15mar/170

Connected Cars & Future of the Mobile Ecosystem, interview with Thierry VIADIEU

thierry_viadieu_dwej

"Connected Cars & Future of the Mobile Ecosystem"
DigiWorld Economic Journal n°105

Interview with Thierry VIADIEU
Program Director for Connected Car & Autonomous Driving, RENAULT

Conducted by Yves GASSOT, CEO, IDATE DigiWorld Institute

DW Economic Journal: Could you describe the scope of your responsibilities at Renault?

 

Thierry VIADIEU: As far as connected cars are concerned, the field of endeavour for the Product Planning and Programs department covers on-board systems (multimedia systems), offboard systems (servers) and connected services. For autonomous vehicles, it covers autonomy and the components that enable that autonomy (sensors, radars, cameras, LIDAR, etc.).
Our task is to ensure that what we want to deliver to our customers (as set out by the Product Engineering and Sales and Marketing departments) is properly expressed, then taken into account by those in charge of development. We give them the budget they need, and we ensure that the plan they put into effect lines up with their mandate. These projects are then contracted with the Vehicles Program departments which will adopt these developments and we commit to results.
Over the course of its lifespan, we ensure that the project is on track and make the necessary decisions when it deviates. Top management receives progress reports on a regular basis.

We often associate the notion of the self-driving car with that of the connected car, as the latter is a stage in and a prerequisite for making a car autonomous. But users are not terribly clear on exactly what services a connected car provides. What does Renault offer its customers in this regard? And which applications do you believe are the most promising for the next five years? Can you share any figures on your connected car output?

Autonomy and connectivity cover two different technical fields, and exist independently of one another. But of course the autonomous car will be highly connected.
The connected car has been around for some time. For instance, the traffic information given by navigation systems requires connectivity. Today, through its RLink systems, Renault offers a range of connected services: traffic information, Coyote, access to e-mail, access to a variety of apps from the app store, data for fleet management or pay-as-you-drive insurance contracts, opening car doors using a smartphone for car-sharing services (RAccess), and so on.
In a not too distant future, the range of services on offer will be very broad and cover different value fields such as monitoring the state of the vehicle (preventive maintenance), remote actions (setting the vehicle's inside temperature, opening the boot for deliveries), easy driving (booking parking spots, travel recommendations), mobility services (opening doors with a smartphone, multimodal solutions), personalised virtual assistant with connections to one's digital devices (links to calendars, appointment bookings, restaurant reservations, etc.). Depending on their needs, each customer will choose the services they find most useful.
The job of the autonomous car is to gradually relieve drivers of certain driving tasks, aiming to take a complete control of the vehicle. This will give drivers more time to do other things during their drive time, so an advanced connectivity solution will be absolutely vital to the offer of autonomy. This offer could go as far as the ability to work in one's car, and videoconference from the vehicle.

The ubiquity of the smartphone and the apps designed for the two main platforms, iOS and Android, is pushing car-makers to offer drivers the ability to replicate the familiar digital environment on their vehicle's display. At the same time, car-makers also want to protect the independence of their relationship with customers for certain services, such as maintenance. What are the services that the car manufacturer must deliver directly or indirectly, but independently from mobile application platforms?

A fluid relationship between the customer's smartphone and the car's multimedia system (which we call smartphone integration) is key to ensuring the digital continuity our customers demand. That being said, we need to keep in mind that – while awaiting the autonomous vehicle – the driver is still in the driver's seat, and any activity that might distract her/him and threaten her/his safety must be avoided. This is why certain apps are "replicated" in the multimedia system, and in a very strict fashion. So drivers will have access to a very limited number of their smartphone's features.
As to the relationship with the two digital giants, Google and Apple, it is clear that all car-makers have certain concerns over the ultimate consequences of smartphone integration. Some have taken the path of defining integration standards that allow them not to rely on those developed by Google and Apple, while others have even announced they would not be offering those applications.
At Renault we have chosen to offer CarPlay (Apple) and Android Auto because we think that's what our customers want. On the other hand, we are very careful about creating a balanced relationship and about the data being relayed, by ensuring that it in no way jeopardises our customers, or our business models.
To illustrate the merits of having a good relationship between the car-maker and an application, let's use the simple example of looking for a petrol station. An application that indicates all of the petrol stations in the vicinity is clearly useful when we are driving and need to fill up. However, its value increases tremendously if it can also gauge how full the tank is and tell us the best time and place (cost, mileage remaining) to fill up the tank.

The car dealership obviously has a very important role in selling vehicles and promoting the latest innovations, and in maintenance and customer relations. In what way do you take this into account? What is their role today, and how will it change in future?

Renault dealers play a key role in our relationship with customers, and in informing them about our products. We believe this will continue to be the case with connected services. Naturally this relationship is evolving as customers are getting more and more information from the internet, and are able to discover products online from home, but it is undeniable that physical contact with a product and an informed representative will remain an important ingredient in quality of service. As proof, I offer up the direction being taken by certain major internet companies, such as Amazon, which plan on opening up brick and mortar shops in major cities. In this respect, the density and proximity of the Renault network is a major asset that we will be sure to leverage.
We can also cite the initiative taken by a number of Renault dealerships which offer what we could call "RLink genius bar sessions" to give customers an opportunity to familiarise themselves with the system.

When we move into the autonomous car stage, we have to stress the impact of regulatory imperatives, of consumers' reactions – be they enthusiastic or disoriented – and the influence and role of the internet big five (GAFAM) and of new entrants: could you comment on these central issues and challenges ahead?

Regulation is a very important, so as not to say crucial aspect. Laws and regulations will need to evolve to allow extensive use of the autonomous car, and Renault is naturally involved in the discussions that are underway on the matter. It is a difficult exercise because, as with most car-makers, we sell our models in a great many locations around the globe, and there is still no overall regulatory framework that applies to autonomous cars.
On the matter of users, I think they have a tremendous ability to adapt, and when the services on offer are useful and have been carefully designed, there will be no obstacles to adopting them. On the contrary!
For us, the internet giants are certainly potential partners. As with all of our partners and suppliers, we look closely at what they can offer us, while also be vigilant about the skills and responsibilities we want to maintain or acquire. Today, they appear to be positioned solely in the driverless autonomous car, and we don't know if one day they will be direct competitors.

What are the most strategic technological developments that self-driving car vendors will need to master? What R&D and partnership (with its peers, and with electronics and IT companies) policies is Renault putting into place? Do you think that the costs associated with the connected/autonomous car will drive a period of consolidation in the automotive industry?

When it comes to the development of autonomous cars, the different sensors that become the car's "eyes and ears" naturally play a major role. They will evolve, be able to "see" farther and under any conditions (snow, rain, etc.), will be increasingly reliable and especially increasingly affordable so that all product ranges can benefit from them.
But if there is one area in which all automotive manufacturers, and of course the Renault-Nissan alliance, are investing massively, it is the development of the software that will manage all of the vehicles' sensors and systems. We need to develop the right algorithms, incorporate elements of artificial intelligence, ensure the robustness of zero-fault execution (the bugs that are such a familiar part of our daily lives are "forbidden" in an autonomous car, whose software needs to be as robust and reliable as the software that drives the most sensitive installations) and have a self-learning capacity that allows it to improve on an ongoing basis.
I believe this is the key to the development of the mass-produced autonomous car.
As to the impact on a consolidation of the automotive industry, this sector has already undergone considerable consolidation in recent years, creating several "titans" that produce more than 8 million vehicles a year, and I expect to see more close partnerships over certain technologies rather than corporate mergers.

The autonomous car will generate thousands of Gigabytes, often with stringent quality and latency requirements that will mean connectivity costs cannot be overlooked in vendors' business models. What are your views on this? Do you believe, like some, that your business model will include monetising some of the data generated? How much are you banking on the advent of 5G which is currently mobilising the telecoms industry?

Today, the cost of relaying data over the GSM network is a significant element in connected services' business model. The use of a SIM card that allows users to switch from operator to operator, or plans that allow them to pool or spread out their consumption are important factors in limiting the impact of this cost. As is monetising generated data. That being said, data traffic still carries a high price tag in some countries which creates an impediment to deploying services to all of our customers around the world.
Regarding 5G, naturally we are keeping a close watch over its development, but current projections indicate that coverage will still be very slim in 2020, so we cannot concentrate our developments for the next five years around 5G.
We often stress the time lapse between automotive industry cycles (four to five years) and digital innovation cycles. But if we take the example of the transition from LTE to 5G we see that, even in the digital world, not everything progresses as quickly as the latest version of WhatsApp or the rollout of the latest smartphone model…

The vision for the connected car, as for the self-driving car, needs to be part of a more wide-reaching thought process devoted to the different components of the digital transformation that is affecting mobility: the servicisation of car use, the influence of the first car-sharing platforms and ride services, how cities are changing, smart roads, etc. What initiatives are you taking with respect to these various trends, and how would you describe a car-marker 10 years from now?

As with most other car-makers, Renault is not focusing all of its attention or investments on the development of the car solely, even if it is autonomous and connected. Either directly or by having a stake in other ventures, we are interested in all aspects of innovation in what we call the mobile digital ecosystem (car sharing, car pooling, multimodality, peer-to-peer rental, etc.). It is also an opportunity to engage in discussions and run trials in large cities such as Lyon and Bordeaux where Renault is partnered with Bolloré.
Here, it is likely that the development of the autonomous car will run parallel to investments in outfitting roadways (smart roads and motorways), paving the way for new forms of mobility. One of the challenges will be managing the co-existence of classic cars and autonomous (possibly driverless) cars within a complex environment.
To answer your last question, I tend to believe that ten years from now the car-makers that remain – and of course the Renault-Nissan Alliance will be among them! – will be similar to car-makers today in many respects. We will undoubtedly see a shift in the value chain, and an expansion of car-makers' business into mobility products and closer ties with the digital world. But at the centre of all this is an object – the car – which is more and more technologically complex and subject to increasingly stringent regulations (security, emissions, CO2). This is what constitutes an automotive manufacturer's core business, and what I believe explains why there are virtually no new entrants to the sector.

 

Thierry VIADIEU. RENAULT Program Director for Connected Car (since 2012) and Autonomous Driving (since 2016). Graduated from the Ecole Nationale Supérieure des Ingénieurs Electrotechniciens de Grenoble in 1985 and received a PhD in Material Science from the University of Grenoble in 1988. Entered RENAULT in 1988 as research engineer. Then RENAULT Powertrain Division from 1992 until 1999 working on programs and strategy. Moved to NISSAN Headquarter in 1999 after the signature of the Alliance, starting in Manufacturing Strategy. Moved to NISSAN Corporate Planning in 2003 as General Manager and became NISSAN Corporate Vice President in 2005. In 2006, moved to NISSAN Thailand as ASEAN VP. In 2009 became RENAULT-NISSAN b.v. Director for Alliance Powertrain Planning.


23fév/170

Mobile World Congress 2017 : De quoi va-t-on parler à Barcelone ?

Gassot-Yves

Yves Gassot,
Directeur général, IDATE DigiWorld
Contacter

Le Mobile World Congress de la GSMA s’est imposé comme le plus grand rendez-vous de l’année pour les acteurs de l’industrie mobile mais aussi comme un évènement significatif pour grand nombre des acteurs de l’Internet et de l’entertainment.

De quoi devrait-on parler à Barcelone pour cette édition 2017 ?
Sans doute, verra-t-on à l’issue de l’évènement se dégager 3 ou 4 principaux sujets. Nous faisons ici le pari qu’ils devraient être en lien avec les 5  sujets que nous avons ici a priori retenus :

La 5G bien sûr ! On verra certainement sur les stands des démonstrations basées sur des terminaux et des équipements beaucoup moins encombrants, donc miniaturisés et plus proches de ce qui sera déployé.  Tout n’est pas encore normalisé mais l’on pourra mesurer les progrès dans les technologies des antennes (MIMO et beamforming) qui vont permettre d’intensifier l’usage des fréquences, l’accès aux ondes millimétriques (dans les faits >6GHz) qui permettent de tabler sur des canaux beaucoup plus larges, dans la virtualisation et le slicing avec les architectures Cloud-RAN…

Mais la mise en situation de la 5G dans les stands et les annonces ou les communiqués sur les déploiements pilotes devraient illustrer  aussi deux visions assez contrastées des premiers usages. Outre-Atlantique, les deux leaders –AT&T et Verizon- jouent clairement la carte Video First ! Leurs annonces sont très centrées aujourd’hui sur des pilotes de 5G fixe. Schématiquement, ils observent que c’est la vidéo qui tire le trafic et peut valoriser les débits de la 5G tout autant que les données des abonnés (publicité programmatique), que la TV et la video sont en train de migrer vers le streaming, qu’ils ne sont pas  des opérateurs nationaux fixes et que la 5G peut être un substitut ou un complément aux accès  des cablos (qui sont en train d’entrer sur le mobile) et du FTTX. L’Asie est plutôt orientée également vers la vidéo avec peut-être en sus la dimension jeux video sensible à la faible latence et les perspectives associées à la réalité virtuelle. En Europe, le débat et les travaux portent beaucoup sur l’identification des besoins des différents « verticaux » tels que la voiture intégrée/autonome ; la 5 G étant alors moins définie par ses très hauts débits que par les paramètres de sécurité ou de latence.

On fait ainsi le lien avec l’IoT, en anticipant à Barcelone de nouvelles évaluations des atouts des normes 3GPP (NB-IoT, LTE-M, 5G) en termes de complémentarité et concurrence avec les standards LPWA (tels Sigfox ou Lora) fonctionnant dans les bandes sans licences.

Pour poursuivre sur les infrastructures, il sera difficile d’éviter le débat sur les investissements à mettre en œuvre pour déployer la 5G. Les Coréens du sud et les Japonais n’envisagent pas de ne pas faire la course en tête avec leurs rendez-vous olympiques. Verizon et AT&T vont partir très vite. Il leur faut de nouveau construire un avantage compétitif avec T-Mobile et Sprint. Les européens sont poussés par la Commission européenne. Il n’est pas sûr qu’ils n’affichent pas un petit retard vis-à-vis des Etats-Unis, du Japon et de la Corée et même de la Chine, à l’instar de ce que l’on a pu globalement observer pour la 4G (LTE). De fait, les prévisions de croissance du marché des équipements réseaux au niveau mondial sont assez mal orientées, particulièrement pour les réseaux mobiles car le marché des services comme celui des équipements fixe est devenu plus dynamique. Il faudra attendre 2019 et 2020 pour que l’on voie dans les CAPEX l’effet du nouveau cycle 5G. Dans ce contexte on discutera aussi de la situation des fournisseurs de réseaux. Que va-t-il se passer si Huawei conserve sa dynamique de croissance dans les 3 ans à venir tandis que le marché resterait stable en valeur ?

Et du côté des smartphones ? On sait que le marché s’est brutalement stabilisé en unités et plus encore en valeur. Les innovations deviennent moins évidentes. L’accent sera probablement mis comme à Las Vegas il y a quelques semaines sur les interfaces vocaux, les écrans souples, la réalité virtuelle…
Enfin, il est possible que l’actualité s’invite au MWC. On pense naturellement aux effets de l’administration Trump avec les rumeurs sur les opérations de M&A en cours d’examen (AT&T- TimeWarner) ou dont on reparle (Sprint- T-Mobile ), les projets prêtés à Verizon dans le câble ou à Comcast dans les mobiles, ou à ceux qui ciblent Netflix ( le CEO est un des invités vedettes de la GSMA à Barcelone), ou le remous autour de la Net Neutralité, de l’illimité et du zero rating.

Nos équipes seront présentes à Barcelone et vous donnent rendez-vous en mars dans leurs rapports et dans les DigiWorld Clubs de Bruxelles, Londres et Paris, pour faire le debrief !

Pour suivre l’actualité de l’économie numérique, n’oubliez pas de vous inscrire à notre newsletter.

23fév/170

World LTE markets – 5G initiatives & MBB spectrum In 2020: 4.7 billion LTE subscribers forecasted when 5G is launched.

MANERO-Carole

Carole Manero
Director of Studies, IDATE DigiWorld
Contact

We forecast, overall, a little less than 5 billion LTE SIMs worldwide or 54% of total SIMs at YE2020. According to our forecasts, the 3 billion mark will be reached in 2018.

 

LTE has gone mainstream since 2015

When 5G is expected to arrive in 2020, LTE will account for 40% of SIMs.

From a regional perspective, Asia-Pacific accounts for more than half of the total LTE SIMs at YE15. Its share is expected to grow steadily till 2017 when it will begin to decrease.

We assume Africa and emerging countries will take over at this time. We expect Africa and Middle East will account for 9% in 2020 compared to 3% at YE2016. According to our estimates, the European share would stabilise around 16%.

LTE_subscribers_by_players

China Mobile will keep its lead. Second and third ranks are subject to strong competition

China Mobile (428 million) has more than four times as many LTE SIMs as China Telecom (90 million) which ranks 2nd as at end June 2016!

Verizon Wireless was passed by China Telecom in the first half 2016 and is now heavily challenged by the 3rd Chinese player, China Unicom.

The top 10 operators come from 3 countries only: Asian countries lead (China, Japan) and the USA. On the near term, Chinese players will undoubtedly dominate the market.

5G: 1.7 billion 5G subscribers anticipated in 2025

• Migration from 4G to 5G is expected to be fast.
• The 1 billion mark will be passed in 2025.
• Asia will account for more than half (58%, 950 million) of the subscriptions in 2025.
• With 274 million 5G subs, Europe is expected to account for 17% of total 5G subscriptions in 2025 (and EU-28 for 11%).
• On a longer term, there will be growth avenues in MEA.

5G_subscribers_forecasts

Discover the perspectives,  key trends, and scenarios about World LTE markets and 5G initiatives in our last report

Subscribe to our newsletter and keep up to date with events and latest news.

Remplis sous: LTE, Telecom Aucun commentaire
23fév/170

Next Gen Telcos : which landscape evolution to 2025 ?

BONNEAU_Vincent-84x126NB

Vincent Bonneau,
Head of Innovation Business Unit, IDATE DigiWorld
Contact

Telcos are in a crucial need to reinvent themselves. Their pure connectivity revenues (voice, messaging, broadband, linear TV) are expected to be flat at best for the next 4 years, while CAPEX are continuing to increase (6% in 2015) with the development of digital services (OTT, IT and IoT), pressuring the networks with an ever increasing demand.

The overall economic climate, quite negative in advanced economies and even in many emerging countries, is also detrimental to the telecom industry, which - like many other industries - has become a cyclical economy in the last three years and is therefore subject to slowdown in case of recession. Competition is coming from large OTT players, but is in reality quite marginal compared to the intense internal competition from telcos themselves, favoured by tough regulatory regimes and by the introduction of disruptive technologies like IP.

In this overall quite dark picture, telcos have nonetheless some signs of hope on which they can prepare the future. Their EBITDA margins remain quite high, and the regulations are becoming more relaxed. Without a surprise, the biggest expectations should come from the digital disruptions, which can serve both as enablers of the telco’s operations (internal optimisation) and as new revenue generators through diversification, when combined with digital assets of telcos. Indeed, in all scenarios, telcos will benefit significantly from developments around cloud services, M2M and payments.

All the major telcos have embarked in such transformations through plans for 2020 (or sometimes less coordinated activities). But most telcos are betting here with an approach that corresponds to the Club scenario. In this scenario, telcos would follow the same approach than large OTT players, building a platform with proprietary technologies and investing in their own infrastructure and stores to offer an advanced customer experience, mostly paid by consumers themselves. They would likely succeed around payments, video services, M2M or smart home, but would likely significantly fail to expand around other services, dominated by large OTTs or vertical players for IoT. Whatever the criteria (revenue, EBITDA, FCF), this scenario is indeed not the most attractive for telcos, especially in terms of EBITDA.

The most favourable scenario for telcos in terms of revenues is in fact the Shield scenario, with a 3.8% CAGR for the 2016-2025 period (compared to only 2.4% for the Club scenario). Telcos would strive in a market dominated by cybersecurity issues and less intensive usage of personal data. They would leverage their network assets with additional investments and combine them with devices (generic and vertical) and cloud services. Their more local approach and their brands would make them appear as key players for M2M, security and payments. But this would require huge investments and additional OPEX, degrading both EBITDA margins and FCF margins compared to 2016 in order to ensure security. This would make it the least attractive scenario for telcos in terms of FCF, with even less than in 2016.

Regarding EBITDA margins, there is more to expect for telcos from the Tech scenario. The market (at 4,600 billion EUR, the biggest for all digital services of all scenarios) would skyrocket through the combination of advanced interoperable technologies sold as a service or as API at a low unit price and recombined into innovative solutions. A lot of the development would be funded with advertising and analytics around new connected objects. Telcos would benefit mostly indirectly from such developments, as wholesalers of premium capacity and (critical) connectivity in addition to other assets like billing. Telcos would enter an environment of commodity services but with a huge demand. With more indirect sales through APIs, their margins would improve in spite of still requiring spending more to meet the demand.

Finally, the best in terms of FCF margins for telcos is the Low cost  scenario, performing a little better than the Tech scenario, which would develop in line with lower expectations from end-users in terms of technical innovation but more requirements in terms of privacy/data control and cost-efficiency. Telcos would focus on a limited portfolio of basic products, both traditional and digital, and take a leaner and more agile approach, with network outsourcing and sharing to pure utility cost-optimised companies and digital-based sales and customer-care through self-service. Advanced digital disruptive standardised technologies would be used intensively internally to optimise all processes, allowing telcos to operate with EBITDA margins of 41% (compared to 30% in 2016) and lower CAPEX. This would provide the best level of FCF, despite smaller markets for digital services overall and even declining markets for traditional telecom services.

To delve deeper into Next Gen Telcos, check out our last report

To keep up with the latest news from the digital economy, don’t forget to sign up for our newsletter.

Remplis sous: Telecom Aucun commentaire
15fév/170

Inventory of FTTH/B in Europe

MONTAGNE_Roland

Roland MONTAGNE,
Head of Practice
contact

Nearly all players, even if less involved in FTTH/B than in other architectures, see FTTH as the end game

 

The first nine months of 2016 confirmed the previous year’s trend: fibre rollouts have continued apace and prove that Europe has entered the “Fibre age”! There were close to 44.3 million FTTH/B subscribers and more than 148 million FTTH/B homes passed in the 39 main European countries as of September 2016. These figures represent respective growth rates of 23% and 17% in 9 months.

Apart from Russia which represents the largest share of FTTH/B subscribers (39%), Europe’s other major markets are Spain, France and Romania, followed by Sweden, Ukraine and Turkey. Of course, the demographics of these countries and the maturity of the national FTTH/B market will have an impact on rankings in the coming years.

Thanks to the tremendous increase in coverage in 2014, Spain was once again the most dynamic market during the first 9 months of 2016, reporting 72% growth in subscriber numbers. France too was among the top markets in terms of new subscribers last year, with a growth reaching 23% – compared to an average growth rate in Europe of 19%.

The country rankings in terms of coverage are not the same, however. The average coverage rate in the EU-28 stands at 23%[1]. Countries with the highest coverage rates are those located in Scandinavia (Sweden and Norway with 80%), Eastern Europe (Russia 96%; Bulgaria 91%) and Southern Europe (Spain and Portugal with 98%).

In terms of players involved in FTTH/B rollout projects, alternative carriers and MSOs still lead the way, representing 53% of all homes passed in the 39 main European countries as of September 2016. Their share of the total has, however, decreased since December 2011 when they represented 71% of all homes passed in the region.

The number of local authorities launching FTTH/B rollout projects in their area also decreased during the period, even if more and more are getting involved. This confirms that although their involvement is vital to ensuring exhaustive coverage, their rollouts will be confined to only the areas for which they are responsible. Their approach and strategy are of course different from private players’…

Naturally incumbent carriers are important actors in all European countries. They represent 43% of homes passed in the 39 main European countries as of September 2016, compared to 21% at the end of 2011! In previous years, we noted the growing involvement of incumbents, and today they are involved in at least small FTTH/B projects in every country in Europe. Even if some are still focused on other FTTx architectures, all consider FTTH to be the end game.

schema_inventoryFTTHB_1

schema_inventoryFTTHB_2


[1] Ratio of homes passed to total households.

To delve deeper into FTTH/B markets, check out our latest market report

To keep up with the latest news from the digital economy, don’t forget to sign up for our newsletter.

Remplis sous: FTTx Aucun commentaire
31jan/170

Aménagement numérique en Guinée Conakry : présentation des conclusions du SDAN par IDATE DigiWorld au Ministre des Télécoms

ATTALI_Pierre_Michel_NB

Pierre-Michel ATTALI,
Directeur du Pôle Territoires Numériques
contacter

 

La Guinée Conakry occupe une position particulière sur la côte Atlantique de l'Afrique de l'Ouest avec six pays limitrophes (Guinée-Bissau, Sénégal, Mali, Sierra Leone, Libéria, Côte d'Ivoire), un fort potentiel hydro-électrique grâce à la présence de nombreux fleuves (Sénégal, Niger, Gambie, ...) et des ressources minières importantes comme la bauxite par exemple.

En matière de réseaux de communications électroniques, la Guinée  a adopté le 13 août 2015 une loi qui doit permettre notamment une concurrence effective et un développement des investissements privés sur l’ensemble du territoire, avec l'objectif de supprimer toute barrière à l'entrée des opérateurs et de limiter au maximum les coûts de déploiement grâce à la mutualisation et au partage des infrastructures.

La Guinée bénéficie d'une situation relativement favorable en matière d'accès à la bande passante internationale via le câble ACE (entre la France et l'Afrique du Sud avec le raccordement de nombreux pays de la côté ouest de l'Afrique). Et l'Etat s'est engagé dans une politique volontariste d'aménagement numérique de son territoire, avec la mise en œuvre d'un backbone national fibres optiques de près de 4000 km, qui sera achevé fin 2017 et qui maille le territoire national avec la desserte de 76 villes. Ce backbone sera exploité et commercialisé par la SOGEB une société anonyme contrôlée à l'heure actuelle à 100% par l'Etat Guinéen mais dont le capital a vocation à être ouvert partiellement à des opérateurs privés, dans un modèle d'opérateur d'opérateurs avec un réseau neutre, activé, ouvert à tous les opérateurs de détail dans des conditions transparentes et non discriminatoires.

Le Pôle Territoires Numériques de l'IDATE réalise actuellement, avec ses partenaires LM Ingénierie et le cabinet d'avocats CMS Francis Lefebvre, le schéma directeur d'aménagement numérique (SDAN) de la Guinée et a présenté les conclusions du SDAN le 14 décembre 2016 au Ministre des Postes, des Télécommunications et de l'Economie Numérique, Monsieur Moustapha Mamy Diaby.

Le SDAN fait l'objet de préconisations déclinées en 5 axes et 23 mesures opérationnelles concrètes portant sur les évolutions réglementaires, la poursuite des investissements en complément du backbone national, le montage juridique et financier pour l'exploitation et la commercialisation du réseau d'opérateur d'opérateurs, le soutien à la demande en matière de TIC, et la mise en œuvre de  formations initiales et qualifiantes dans le domaine des TIC.

En Guinée,  la mise en œuvre d'un réseau d'initiative publique d'opérateur d'opérateurs, ayant vocation à accueillir des partenaires privés, neutre, activé, ouvert à tous les opérateurs dans les mêmes conditions apparaît comme la solution efficace pour l'aménagement numérique du territoire ... avec une singulière résonnance avec le "modèle français" mis en œuvre chez nous.

 Pour suivre l’actualité de l’économie numérique, n’oubliez pas de vous inscrire à notre newsletter

 

31jan/170

Is the digital future a sound investment?

Gassot-Yves

Yves Gassot,
Directeur général, IDATE DigiWorld
Contacter

Cela a été dit et à juste titre. La transformation numérique qui s’exprime par l’irruption et l’enchainement d’une succession d’innovations et de performances (cloud, très haut débit, IoT, big data et  IA, VR, etc.) et qui de ce fait passionne beaucoup d’entre nous, représente une source d’inquiétude pour beaucoup d’autres.

De part et d’autre de l’Atlantique une proportion non négligeable de la population l’ignore tout en étant devenue des consommateurs intensifs du numérique ou y voit tout simplement la perspective inéluctable de la destruction des emplois sous l’effet des robots. Des économistes de premier plan s’interrogent sur le ralentissement des gains de productivité, la polarisation des emplois, la création d’une économie de la déflation et de la stagnation.  Ils  se demandent si la « révolution numérique » peut toujours  être considérée comme le levier d’un nouvel essor et la source de création de richesses, à l’instar de la machine à vapeur ou de l’électricité.

Nous restons pour notre part convaincu de l’impasse que représenterait une quelconque volonté de faire un pas de côté par rapport au numérique. Il faut bien au contraire préparer nos pays en investissant plus, à la fois dans la formation, la culture scientifique, la recherche et l’innovation, et naturellement l’imbrication du numérique et de la transition énergétique. Mais l’argumentation,  la volonté d’inclusion –soulignée cette année à Davos –, et les dispositifs de solidarité  doivent être aussi largement développés et repensés.

L’appui de la Banque Mondiale ou de l’OCDE à la relance des investissements en particulier dans les infrastructures va probablement dans les prochains mois susciter de nouvelles réflexions. Pour ce qui concerne les domaines d’activités d’IDATE DigiWorld, on peut énumérer les questions suivantes :

. Quelle priorité faut-il donné au  financement des nouvelles générations de réseaux à très haut débit fixe (FTTH) et mobile (5G) ?
. A quelles logiques répondent les investissements des telcos dans les contenus ? Et plus généralement, pourquoi les telcos devraient investir dans la diversification de leurs activités ?
. Quelles sont les innovations (wearables, VR, assistants numériques, connected cars, …) qui pourraient prendre le relais du moteur de croissance qu’a constitué le smartphone ?
. A quelle échéance va-t-on percevoir le retour sur investissement des projets de cloud,  d’IoT, de big data… engagés depuis quelques années par tous les grands secteurs ? Et est-ce que l’Europe peut trouver dans cette «quatrième révolution industrielle» une chance de revenir un leader du numérique ?

Voilà pour cette première édition de l’année 2017 quelques sujets que nous avons commencé à réfléchir avec nos membres et que l’on devrait retrouver dans nos initiatives, nos DigiWorld Clubs qui se tiennent tous les mois à Bruxelles, Londres et Paris, les DigiWorld Future du printemps (le 18 mai à Bruxelles, le 23 mai à Londres et le 6 juin à Paris), et naturellement le DigiWorld Summit, du 14 au 16 novembre prochain.

Une année 2017 animée par des débats passionnants et décisifs!

Pour suivre l’actualité de l’économie numérique, n’oubliez pas de vous inscrire à notre newsletter.

31jan/170

OTT global communication market will exceed 14.6 billion EUR by the end of 2016, and grow to 24.1 billion EUR by 2020

NAKAJIMA_SOICHI_84x126NB

Soichi Nakajima
Director of "Digital Telco"​ Stream, IDATE DigiWorld contact

Representing a CAGR of 13.3%. The market is composed of three segments: VoIP (such as Skype), IP messaging (such as WhatsApp), and also a share of social networking advertising revenues.

 

OTT communication services global revenues

In contrast to the telco communications market, however, the OTT communications market remains very small: since the telco communications market is estimated at 695 billion EUR for 2016, OTT accounts for only 2.1% of total value. Even by 2020, OTT will only account for 3.4%. During this time, the telco communications market is expected to see a CAGR of -0.6%.

Thus, IDATE believes that OTT communication services have not significantly adversely impacted the telcos; rather, it is a case of the telcos maintaining their market values, while OTTs are growing their market value by themselves. In fact, more influential factors, such as the economic climate, internal competition and regulations are affecting telco market values significantly more than OTTs.

For example, France was seeing intense internal competition before 2009, when Whatsapp appeared, making voice and SMS no longer a cash cow. In other countries such as Spain, SMS and mobile voice were already on the decline through the economic recession, and cheaper OTT alternatives simply accelerated the already declining telco revenues. Furthermore, Both VoIP and IP messaging are more of a paid model, and do not generate much market value, since close to 60% of OTT communication revenues come from social network advertising, which can be seen as additional value in communication.

The business OTT communication market, represented by Unified Communications (UC) and Cloud Communications - mainly Communications Platform as a Service (CPaaS) markets, is experencing a rapid growth. The CPaaS market, in particular, is estimated to take off at a CAGR of 166% for the 2015-2018 period, reaching 5.7 billion EUR in 2018. The UC market will grow steadily from 38 billion EUR in 2016 to 60 billion EUR in 2020, reperesenting a CAGR of 11.5%, driven mainly by the UCaaS model.

Still, there is a lot of interest in the VoIP and IP messaging markets, as the acquisitions and investments in this market continue in both consumer and business OTT markets. High-profile acquisitions include the acquisition of WhatsApp by Facebook, Skype by Microsoft, and Viber by Rakuten. This all forms a part of the platform strategy, whereby the aim is not to generate revenues directly from these services, but to see them as useful tools to increase user base and reach, which in turn can be used for monetisation through different means (e.g., advertising, paid games and commerce).
The likes of WeChat and LINE are successful in terms of revenue generation, followed by Facebook Messenger embracing the same platform strategy. Similarly, the acquistion of Tropo by Cisco and of Nexmo by Vonage highlights the platform ambitions of traditional UC players'. With the increasing importance of the CPaaS sector, the likes of Cisco are offering toolkits (APIs, SDKs) to clients, allowing them to develop their own communication functionalities. Meanwhile, leveraging the relationship with telcos, players such as Cisco and Microsoft can offer consolidated OTT and PSTN communication within one single brand.

IDATE DigiWorld sees five main telco strategies in response to the rise of OTT communication services: blocking, bundling, partnerships, telco-OTT and RCS. Blocking is now rare, as it can lead to churn and also arouses debates about net neutrality. Bundling unlimited and/or abundant voice and SMS is a highly useful strategy, lessening the price advantage of OTTs. Partnerships with OTTs can be a useful differentiation strategy, to be used as a driver for data plan subscriptions. Telco-OTT sees the telcos (e.g., Telefónica and Orange) offering their own OTT communication service, combining their own unique telco strengths, rather than being simple OTT copycats. More WebRTC capabilities are also increasingly being offered by telcos. Finally, RCS is a GSMA-led initiative designed to bring OTT-like capabilities to mobile devices. However, in the light of the struggle of the first RCS attempt with the "Joyn" brand, in 2016 telcos began to cooperate with Google to address interoperability and fragmentation issues of RCS across networks and Android devices. Many telcos have thus completely shifted to VoLTE deployment after years of staggering with their RCS initiatives: the "big four" (Deutsche Telekom, Telefónica, Vodafone, Orange), initially in support of "Joyn", are all moving to VoLTE deployment, and US telcos (T-Mobile, AT&T, Sprint and Verizon) have successively tested and launched VoLTE servicessince 2014.

To delve deeper into OTT communication services, check out our latest market report

Subscribe to our newsletter and keep up to date with events and latest news.

31jan/170

Les groupes audiovisuels européens en train de tourner la page du broadcast et d’affiner leur stratégie OTT

LEBORGNE-Florence_NB

Florence Le Borgne,
Head of the TV & Digital Content Practice, IDATE DigiWorld
Contacter

La création mi-janvier d'une alliance pan-européenne entre trois des acteurs majeurs de la télévision commerciale - ProSiebenSat.1, TF1 et Mediaset -  autour de Studio71, spécialisé dans la vidéo OTT, constitue un signal fort de la nouvelle stratégie des acteurs traditionnels, basée sur les partenariats internationaux et la diversification digitale.

Les chaînes de télévision traditionnelles font face à un paysage totalement nouveau dans lequel la concurrence, les écrans et même les consommateurs ont changé, et où les modèles économiques habituels se trouvent menacés. Elles n’ont désormais plus d’autre choix que de devoir évoluer à leur tour pour résister à cette vague de fond.
Tous les groupes audiovisuels majeurs ont ainsi développé, volontairement ou poussés par la concurrence, une stratégie de positionnement en OTT, incluant généralement une distribution sur Internet, sur les terminaux mobiles ainsi que sur le téléviseur via des terminaux connectés.
Les approches varient cependant selon les acteurs.
•    Tous proposent des services de télévision de rattrapage, intégrant éventuellement la possibilité d’accéder au simulcast des chaînes linéaires.
•    Rares sont ceux qui proposent des services de vidéo à la demande à l’acte, qu’ils s’appuient sur leurs contenus ou sur des catalogues plus larges.
•    Les services par abonnement mensuels apparaissent assez nombreux mais recouvrent des réalités très différentes :
o    services de SVOD généralistes ;
o    services de SVOD thématisés ;
o    versions OTT de chaînes premium ;
o    voire accès payant au simulcast de chaînes linéaires en clair (dont le rattrapage est par ailleurs gratuit).
•    Enfin, quelques-uns développent une stratégie OTT ne reposant pas sur l’exploitation de leurs contenus habituels, mais sur la création de contenus originaux uniquement destinés à une exploitation Internet.

C'est dans ce dernier cadre que s'inscrit l'opération annoncée le 12 janvier 2017 à travers laquelle le Français TF1 et l'Italien Mediaset entrent respectivement  à hauteur de 6.1 % et 5.5 % au capital de Studio 71, filiale de l'Allemand ProSiebenSat.1 créée en 2013, pour un total d'environ 53 millions EUR. Selon le communiqué de Mediaset, cette alliance vise à "créer l'opérateur le plus important d'Europe dans le talent digital en étroite synergie avec la télévision généraliste".
Distribué sur les grandes plateformes de partage vidéo, le contenu édité par Studio71 génère plus de 6 milliards de vidéos vues par mois rien que sur YouTube, à travers plus de 1 200 chaînes et revendique 405 millions d'inscrits dans le monde. Pour TF1, cette nouvelle opération vise à faire du groupe audiovisuel français "un acteur référent en France de la vidéo online sur l'ensemble des plateformes, en développant l'offre de contenus à destination des millennials". Ces derniers deviennent ainsi une cible privilégiée du groupe français puisqu'il avait déjà pris une part majoritaire dans Minute Buzz en décembre 2016, se déployant résolument sur les réseaux sociaux pour cibler un public jeune.

Face à la menace que représentent Netflix ou Amazon dans la vidéo en ligne sur la scène internationale, ce partenariat européen permet aux trois acteurs de la TV commerciale d'aller chercher des revenus nouveaux en-dehors de leur champ d'activité traditionnelle en combinant la force des marques locales et l'audience mondiale de Studio71. Cet accord doit ainsi permettre à TF1 Publicité de renforcer son offre à destination de nouveaux publics et de conforter sa position de "première place du marché de contenus" de France. De même pour Mediaset pour lequel cet accord constitue le premier acte majeur de sa toute récente unité digitale et qui voit notamment dans cette alliance l'opportunité de "maximiser la distribution des contenus TV de Mediaset sur Internet, d'encourager les synergies entre la TV et le web".
summary of proSieben media OTT positionning

Autre mouvement notable, celui du Scandinave Modern Times Group qui a annoncé le 25 janvier la vente de sa participation dans le broadcaster tchèque en clair Prima, afin de financer ses investissements dans la "transformation digitale" du groupe, à commencer par l'augmentation de 21 % à 51 % de sa participation dans InnoGames, société allemande qui développe des jeux en ligne. Selon Jørgen Madsen Lindemann, Président et CEO de MTG, "cela s'inscrit parfaitement dans notre stratégie d'investissement dans des contenus numériques et des communautés pertinents, complémentaires et évolutifs, et le jeu en ligne est le troisième vertical de notre portefeuille MTGx de divertissement vidéo numérique."
Si ces activités de diversification sont encore loin de rivaliser avec les activités traditionnelles de ces grands acteurs européens, la multiplication des mouvements stratégiques vers l'OTT vidéo témoigne bien du fait que les groupes audiovisuels sont en train de tourner la page du broadcast. Leur avenir est désormais indissociable d'une migration vers l'OTT et d'une internationalisation de leur empreinte: pour continuer d'exister localement, ils doivent se penser globalement.

Pour aller plus loin dans la compréhension des stratégies OTT des grands groupes audiovisuels, découvrez notre dernier rapport

Pour suivre l’actualité de l’économie numérique, n’oubliez pas de vous inscrire à notre newsletter

6jan/170

Que veulent faire AT&T et Verizon en investissant dans les contenus ?

Gassot-Yves

Yves Gassot,
Directeur général, IDATE DigiWorld
Contacter

 

 

Le marché des services télécoms aura connu finalement en 2016, dans les pays occidentaux, une situation assez médiocre : une tendance à la stabilisation en Europe après une chute continu des chiffres d’affaires depuis 2008 sur les principaux marchés, et une tendance globale au recul des revenus du mobile aux Etats-Unis, en rupture avec la dynamique qu’avait su préserver AT&T et Verizon jusqu’en 2015. Dans ce contexte, les opérateurs européens sont naturellement sensibles aux mouvements stratégiques des deux grands leaders US, notamment vis-à-vis de l’industrie des contenus : que veulent faire AT&T et Verizon en investissant dans les contenus ?

Se préserver du bypass par streaming  vidéo en remontant la chaîne de valeur jusqu’à la production. La vidéo étant devenu le principal vecteur du trafic (sur réseaux fixe et mobile), ils ne peuvent se contenter de distribuer des chaînes ou des programmes de tiers, surtout si ces acteurs se lancent dans l’auto-distribution et que la Net Neutralité est respectée. Cette stratégie s’apparente aux mouvements classiques d’intégration verticale.

Derrière cette stratégie finalement plutôt défensive, il peut y avoir une approche plus agressive : jouer totalement la carte OTT en s’affranchissant  de leur footprint (et des Capex associés à un élargissement continu du nombre de homes passed) et en allant chercher la clientèle sur tous les réseaux fixes/mobiles d’accès à l’Internet (et pas seulement celle qui est sur ses pipes). C’est là une vraie diversification puisque la connectivité physique devient secondaire.

Au-delà de ces perspectives, il faut avoir en tête la situation d’AT&T et de Verizon sur leurs marchés. Les deux groupes font face à un ralentissement brutal de leur croissance essentiellement portée par les mobiles depuis 10 ans, tandis qu’ils jouent un rôle secondaire sur le marché résidentiel fixe très largement dominé par le câble. Avec peu de perspectives attrayantes d’investissements à l’international et jusqu’alors (Administration Obama) un antitrust qui leur interdit des opérations de croissance sur le marché mobile domestique, les deux opérateurs, encore très puissants, ont de réelles raisons à s’intéresser aux contenus pour maintenir leurs résultats et les dividendes qu’ils versent aux actionnaires. Mais c’est là que les approches semblent différer.

En schématisant volontairement, un dirigeant de Verizon expliquait récemment qu’AT&T voulait prendre des parts du marché de la TV actuelle tandis que Verizon s’intéressait au marché de la vidéo qui sera porté par les millennials… Autrement dit, plutôt que d’acheter très cher des assets qui risquent d’être dépassés par les nouveaux modes de consommation de la vidéo, Verizon préfère construire patiemment une compétence dans l’économie de la data qui sous-tendra la consommation de vidéo (notamment les revenus en croissance de la publicité programmatique). Ce qui est sûr, c’est que les sommes engagées par AT&T pour l’acquisition de DirecTV et (sous réserve d’un accord de l’Administration Trump) de Time Warner sont infiniment plus élevées que celles avancées par Verizon pour AOL, Huffington, OnCue, plusieurs autres start up (Vessel) et probablement, Yahoo ! Il est difficile aujourd’hui de dire pour autant ce qui est le plus risqué.

Quels liens avec le débat sur la Net Neutralité ?

La future Administration Trump n’a pas caché son hostilité radicale à la Net Neutralité (jusqu’à revoir le classement des ISP dans le Titre II du Telecom Act). A priori cela réjouit les telcos qui sont largement restés hostiles à la réglementation mise en place par l’Administration Obama ; ils peuvent au minimum considérer comme acquis, avec la nouvelle administration, le droit d’offrir des contenus, notamment sur les réseaux wireless, en mode Zero rating à l’instar des offres de T-Mobile (Binge On), de Verizon (Go90) et d’AT&T (DirecTV Now).

Au regard des deux points précédents que pourrait-il se passer avec l’abandon ou l’assouplissement de la Net Neutralité ?

On pourrait estimer que si la Net Neutralité est supprimée, le risque de by-pass par des offres vidéo (chaînes et SVOD) en streaming est relativement sous le contrôle des opérateurs. Est-ce que cela va jusqu’à annihiler leur intérêt pour un investissement dans les contenus ? Pas obligatoirement, les exclusivités peuvent demeurer attractives et donc utiles pour se démarquer de la concurrence. Mais les  gros opérateurs qui peuvent amortir l’acquisition de droits sur des dizaines de millions d’abonnés, peuvent s’engager avec la perspective d’être moins challengés par les groupes de télévision et les géants de l’OTT.

Mais dans le même temps, la suppression de la Net Neutralité peut rendre plus difficile la carte d’une stratégie OTT sur les réseaux des opérateurs tiers…

Enfin n’oublions pas les autres effets possibles de la nouvelle Administration à Washington :

- si l’impôt sur les sociétés baissent (passant de 35% à 20%, voire 15%), le cash flow d’AT&T et Verizon va se trouver gonfler de 5 à plus de 8 milliards USD…

- dans le même temps la rigueur de l’antitrust qui avait interdit successivement les opérations de fusion AT&T/Sprint et Sprint/T-Mobile, devrait très significativement s’adoucir en ouvrant de nouvelles perspectives de M&A ;

- dès lors, la consolidation pourrait mettre un terme à la dégradation des résultats d’AT&T et de Verizon sur le mobile et rendre moins pressant leur repositionnement sur l’industrie des contenus.

On est donc, à l’orée de 2017, devant un jeu de conjectures assez ouvert…

 

Pour suivre l’actualité de l’économie numérique, n’oubliez pas de vous inscrire à notre newsletter