30sept/140

Light operators: nearer the ‘medium-heavy’ point of the scale, rather than the virtually asset-less

PENNINGS Christoph
Christoph PENNINGS
Head of Regulation Practice, DigiWorld by IDATE

Maturing, and putting on weight

We have examined different aspects of the 'light operator' phenomenon. Light operators and their business model are heavily influenced by sector specific regulation. The purpose is also to provide an inventory of the different points of contact between the two. We also discuss the evolution of 'light' approaches in the mobile industry, exploring the different kinds of MVNO and the wholesale operator model. Regarding the fixed sector, we examine the opportunities for light operators arising from the use of next-generation access networks and delivers examples of light operators on open access networks. Finally, we take a brief look at other forms of light operator, such as Wi-Fi operators and over-the-top players providing voice and messaging services.

The future of ‘light operators’ is therefore probably nearer the ‘medium-heavy’ point of the scale, rather than the virtually asset-less.

Light operators have often been a catalyst for change

Light operators have had a tremendous impact on telecoms markets, but their traditional business models have not turned out to be very sustainable in the long run. Light operators have often been a catalyst for change (as with low-cost models, or niche segments) but have also often failed to reap the benefits of their innovations as network operators took back their power. Light operators pursuing a pure low-cost approach will find themselves squeezed between network operators' own low-cost sub-brands and abundant bundles as well as OTT's providing 'free' voice and messaging services.

Nevertheless, light operators continue to exist in their niches catering to the needs of well-identified market segments.
The rollout of new NGA and 4G networks creates a number new opportunities for light operators, too. However, open access networks are present in a limited number of markets only, such as the Netherlands and Sweden in Europe and in the Asia-Pacific region. Sector-specific regulation also plays an important role in the market and this will continue for the foreseeable future, creating business opportunities for asset-light business models.

Light operators and the MVNO phenomenon

Looking at the mobile market and certain open access players, it seems that ‘light operators’ investing in their ability to differentiate their services from their host operators are faring better than their resale-focused peers. Full MVNOs such as Telenet in Belgium or Virgin Mobile in France have become serious challengers in their respective markets. The same holds for fixed ISPs of the likes of Myrepublic or Bredband2. By investing in a limited infrastructure rather than being a pure reseller, they are able to propose a service with some unique characteristics without having to go to the effort of rolling out a full network. Asset-lighter bitstream models with a handover closer to the end user than in the case of a very light ISP but still staying short of the capillarity of an access network are certainly the safest bet for challengers in the fixed market.

If you want to learn more about Light operators

18sept/140

DigiWorld Summit 2014 : Mobility reloaded, vous n’avez encore rien vu !

GASSOT Yves

Yves Gassot
CEO, IDATE

"Mobility reloaded’’  est le thème retenu cette année pour la 36ème édition du DigiWorld Summit.

Un thème qui, en s’inscrivant dans la continuité des thèmes précédents, ‘‘Game Changers’’ (2012) et ‘‘Digital gold mines’’ (2013), permet de poursuivre le débat sur les bouleversements actuels et futurs de l’économie numérique en adoptant un angle précis : la mobilité et ses impacts sur les usages et les chaines de valeur pour les télécoms, la TV, la publicité, l’internet, les jeux vidéo, les smart cities… :

• A quelles innovations peut-on s’attendre à l’occasion de la généralisation de l’Internet mobile ?
• Les Très Haut Débit fixes et mobiles sont-ils interchangeables ?
• Verra-t-on de nouveaux acteurs et de nouveaux business models apparaître à la faveur du développement de l’Internet des objets et de la publicité mobile ?
• Les terminaux mobiles vont-ils accélérer l’évolution vers la télévision personnelle ?
• Quelles sont les conditions du rebond de l’Europe ?

François Barrault, Président de l’IDATE souligne que  « Si le Cloud, le Big data et l'Internet of things constituent bien les grandes ruptures à venir, l'impulsion du moment - "le momentum" - réside indiscutablement dans la Mobility first ! »

Yves Gassot, Directeur général de l’IDATE détaille les points du programme retenu : «  C'est d'abord le succès rapide de la 4G auprès des consommateurs, les étapes spectaculaires attendues du LTE-advanced, et au-delà les perspectives de la 5G et de l'intégration du modèle SDN. Mais c'est aussi les questions liées à la migration accélérée de l'Internet vers l'Internet mobile portée par la généralisation des smartphones et des tablettes comme par les marchés des économies émergentes. Au-delà, beaucoup d'autres acteurs sont concernés, que nous avons choisi d’aborder à travers trois sujets majeurs : la progression des revenus pour les opérateurs mobiles, mais aussi du M2M et de l'Internet of Things ; l'impact de l'Internet massivement mobile sur l'écosystème de la publicité ; le positionnement des acteurs de la TV alors que l'on voit irrésistiblement progresser la vidéo dans le trafic mobile. »

Le DigiWorld Summit, pour sa 36ème édition, réunira à Montpellier du 18 au 20 novembre 2014, un panel international d’intervenants de très haut niveau venant partager leur vision avec plus de 1 300 participants de 30 nationalités différentes. Les sessions seront éclairées par les analyses des experts de l'IDATE et présidées par les Membres du Digiworld Institute.

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La DigiWorld Week, une extension du domaine du DigiWorld Summit

Cette année, le DigiWorld Summit se déroulera au cœur de la DigiWorld Week. Une initiative de l’IDATE et de ses partenaires clés qui souhaitent ouvrir largement le débat sur les enjeux économiques du monde numérique. Au-delà des deux jours de conférence, un programme d’évènements associés se déroula du 16 novembre au 21 novembre :

• Le Connected Thing Forum
• Le Game Summit
• Le MIG (Montpellier In Game)
• Le Grand Témoin
• Les Masterclasses
• Le Club de l’éco sur le M-Paiement

> Le programme sera régulièrement mis à jour sur www.digiworldweek.com

Plus de 140 intervenants à votre disposition

Nous aurons le plaisir d’accueillir cette année des intervenants venus des quatre coins du monde pour partager leur vision de l’avenir de la mobilité :
• Mikael BÄCK, Vice President Global Strategy & Portfolio Management d’Ericsson nous présentera en avant-première les résultats de l’enquête mondiale « Mobility report ».
• Jean-Michel FOURNIER, CEO & Co-Founder de BitGym, start-up basée à San Francisco et gagnante de la prestigieuse compétition AWE 2014, présentera sa vision du phénomène du Quantified Self.
• Kayvan MIRZA, CEO & Co-Founder d’Optinvent dévoilera son approche des nouvelles générations de lunettes connectées.
• Patrick PELATA, EVP & Chief, Automotive Officer de Salesforce.com interviendra avec Thierry VIADIEU, New Mobility Program Director de Renault pour nous présenter les perspectives de la voiture connectée.
• Christophe WILHELM, Senior VP of Strategy & Marketing de Thales Alenia Space nous dira si les drônes, les ballons, et les mini-satellites peuvent être une solution pour connecter une part importante de la population à l’Internet.
• Michel COMBES, CEO d’Alcatel-Lucent clôturera la session sur les prochaines étapes vers la 5G à laquelle participeront Selina LO, President & CEO de Ruckus Wireless et Atsushi TAKESHITA, President & CEO de DOCOMO Communication Laboratories Europe.
• Pierre LOUETTE, Deputy CEO d’Orange et Carlos LOPEZ-BLANCO, Global Head Public & Corporate Affairs de Telefonica débattront de l’évolution des business models des opérateurs sur fond de consolidation en Europe.
• Laurent SOLLY, Managing Director France de Facebook et Benny ARBEL, Founder & CEO de MyThings, nouvelle étoile montante du retargeting, présenteront leurs visions des enjeux de la transition de la publicité vers les mobiles
• Luc JULIA, VP & Innovation Fellow chez Samsung et co-auteur du Siri d’Apple, Erick TINICO, Director Mobility d’AT&T, l’un des opérateurs télécoms les plus avancés et Axel HANSMANN, VP Strategy & Marketing M2M de Gemalto, nous proposerons leur analyse des nouveaux business models du M2M et l’Internet of Things.
• Sheng FU, CEO de Cheetah mobile, l’une des étoiles montantes chinoises de l’internet mobile avec ses 340 millions d’utilisateurs.
• Abigail KHANNA, Business Development, Mobile & TV de la BBC, Steve McCAFFERY, GM & SVP of sales for Europe d’Arris, Eric SCHERER, Director of Future Media de France Télévisions et Valery GERFAUD, General Manager de M6 Web, dessinerons pour nous les nouvelles formes de télévision au moment où les terminaux mobiles sont en passe de devenir notre premier écran.
• Guillaume de FONDAUMIERE, co-CEO de Quantic Dream, Susan O’CONNOR, auteur ayant participé à l’écriture des scénarii de Bioshock 1 & 2, Far Cry 2, Tomb Raider et Star Wars 1313, ainsi que Charles CECIL, co-founder de Revolution Software et créateur de Broken Sword, font partis de nos grands témoins sur les jeux vidéo.
• Meng LI, Director Mobile,Business Department Europe de China Telecom, nous parlera des perspectives de développement des usages des mobiles dans le plus grand marché du monde.
• Jean-Ludovic SILICANI, Président, ARCEP nous livrera un premier bilan de sa présidence et partagera avec nous sa vision sur les grands dossiers à venir.
• Vincent LE STRADIC, Managing Director de Lazard nous donnera sa vision de financier sur la santé de l’économie numérique européenne.
et…
• Axelle LEMAIRE, Secrétaire d'Etat chargée du Numérique clôturera nos débats

La liste complète des intervenants de cette 36ème édition sur www.digiworldsummit.com

15sept/140

Alain Le Diberder, Arte:”The video game industry is facing a deep shift of its main business model”

Published in COMMUNICATIONS & STRATEGIES No. 94

 

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Alain Le Diberder - ARTE,
Managing director 
and head of programs, Strasbourg, France

Conducted by Laurent MICHAUD, IDATE, Montpellier, France

 

 

C&S:How do you see the video game industry today?
Alain LE DIBERDER: The industry is facing a deep shift of its main business model. It’s not a problem of overall market size. Even if the macroeconomic environment is rather dull, even if the new mobile market works with very low price levels, most of the firms are able to adapt themselves to the new revenue framework. Instead the main issue is the changes needed in the corporate organizations. Yesterday, AAA products were king and the sales department was king of the AAA market. Today the whole process starting from an idea and ending in an actual consumer needs to be reshaped. Unfortunately marketing, technology and price policy are far more flexible than human behavior.

C&S:Video games are reaching their full potential online with multiplayer or massively multiplayer, social, viral, flash and ubiquitous components. What do these developments inspire for you?
A.L.D: All these technologies are impressive and improving very quickly. But I’m not sure that they actually drive the industry to a new era. Videogamers were “social” from the start, and videogames were “viral” far before Facebook or Tweeter. Even in the Eighties, schools and universities were an effective “social media” in which gamers and game reputations were debated, built and destroyed. And they still are. The new phenomenon is that the “social” dimension is now included in the code. And there are opportunities to make money with it. But the videogame industry, for the moment, is not able to catch the main part of this market, which is dominated by “transversal” companies like Facebook, Twitter, Apple and so on.

C&S:What are the effects of globalization on the creation of content, on the creators?
A.L.D:The videogame industry is probably the first entertainment business being born global. The movie industry was partly global relatively soon (say around 1910), but even today national and regional components remain important. It’s the same for music industry. The reason why the videogame industry is different is quite simple: during the first ten years of its history, there was barely no text inside the games. Remember Pong, Pacman, Space Invaders, or even the first Mario. Without any words the only text to be translated was the cartridge sleeve or the instruction sheet on the arcade cabinet. The need for text and localization only came with PC games in the eighties, but it was too late for local cultures: the industry DNA was definitively global. Even the word “localization” tells the truth. The industry can’t be more global than it was at its birth, and the only thing that could happen in the future is less globalization, not more. But it probably won’t.

C&S:Hardware vs. software: are home consoles set to disappear in favor of streamed games? More generally, won't hardware be reduced to a "stupid” screen?
A.L.D:I don’t believe that the console industry holds a strong future. Consoles are expensive, non-durable and challenged pieces of hardware. Competition from set-top boxes and mobile devices is stronger and stronger. But hardware won’t be reduced to a stupid screen. There is a bright future for hardware if you compare the specifications (and price) of a present smartphone to those of a home computer or a home console from ten years ago. Hardware is more and more smart, not stupid. In fact the new hardware standards and the telecommunication networks live together in an ecosystem in which smart networks need smart home equipments, not dumb.

C&S:Oculus Rift, Google Glass, holographic technology ... what do you think the next disruptive gaming experience will be?
A.L.D:I can’t see such a thing as a disruptive technology in the videogame history. Technology is an additive process in the videogame industry not a subtractive one. For instance when the home console began, in 1974, the arcade market didn’t disappear. The computer games started slowly at the end of the seventies and added their sales to the console market. When the PC market was mature, in the beginning of the nineties, the console market exploded too in the 16 bits era. Online games began to be popular before the web. I remember having wasted many hours playing Microprose Grand Prix on line in 1992 with a 14.4kbs modem. Today the online market is strong, but more than 20 years after, between 60 and 80% of the overall market, depending on what you consider as a videogame « sale » is still offline. We could also think of 3D games, Virtual reality helmets, streamed games and so on. But the truth is that during 40 years many technologies have been introduced, many have failed (especially with 3D, beware Oculus!) and many have contributed to the Harlequin suit in which the videogame industry is dressed.

C&S:What are the issues in which the French industry still needs to progress?
A.L.D:There are French developers, French magazines, excellent French videogame schools, some French companies, but the “French industry” doesn’t exist. Of course there is Ubi Soft. But Ubi began to develop games in Asia or Morocco 25 years ago, and regarding the workforce, is more a Canadian company than a French one. Vivendi invested in big US companies but they remained American companies reporting to French shareholders. And Vivendi sold the main part of the shares to Activision. Infogrames bought many British and American companies and the glorious brand of Atari, but it failed. From the beginning, the golden era of Ere Informatique or Loriciels, the French (little) companies have always sold more than 80% of their products in the world market. Almost all the titles, such as “Another World” or “Alone in the Dark” were in English, even in the French market. Many French guys have succeeded in the videogames industry, but as it’s a global industry, they were and still are involved in a non-national world. A national videogame industry is a nonsense, except maybe in Asia.

C&S:What remains for us to (re) invent in terms of gaming experience?
A.L.D:Maybe the next frontier could be the physical experience. The Wiimote and the Ki-nect were a first step, and now the “connected object” is blooming. It will probably take time, but I feel that the gamification of personal care is a strong trend.

Alain LE DIBERDER holds a Ph.D. in Economics. After advising French Minister of Culture Jack Lang (1989-1991), he moved to France Télévision under CEO Hervé Bourges (1991-1994) and then on to Canal + as Head of New Programmes (1994-2000), while he contributed to establishing several landmark cultural portals. He created Allociné TV, a channel devoted entirely to cinema, in 2010, and joined Arte as Head of Programmes on 1 January 2013. He has published several books and papers on digital technology and the media.

8sept/140

La VOD à l’Achat comme relais de croissance

Gilles Fontaine
Gilles FONTAINE

Directeur Général adjoint,
Directeur de la Business Unit TV & Digital Content

Alors que les recettes du DVD déclinent inexorablement, la vidéo transactionnelle (achat ou location à l’acte) peine à devenir un relais ; la location vidéo dématérialisée ne peut à elle seule compenser la baisse des locations et des ventes de DVD.

Les studios font dès lors porter leurs efforts sur la création d’une fenêtre d’exploitation privilégiée pour la VOD à l’achat (EST -« Electronic Sell-Through »), non seulement avant la location VOD mais également deux à quatre semaines avant toutes les exploitations DVD.

D’autre part, ils imposent une fenêtre entre la vente dématérialisée et la location dématérialisée. Cette nouvelle approche, introduite fin 2012, semble bénéficier à l'EST. Alors que la VOD locative ne croît plus que faiblement (avec sans doute une concurrence partielle des services de VOD par abonnement), la vente dématérialisée progresse fortement.

 

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8sept/140

Les téléspectateurs américains regardent moins de 10% des chaînes qu’ils reçoivent

Antoine-Klifa-Idate-150pxAntoine Klifa
Consultant à l'IDATE

Toujours 17 chaînes regardées en moyenne par foyer aux Etats-Unis malgré l’augmentation régulière de la taille des bouquets de télévision payante.

 

Les prix élevés des abonnements des câblo-opérateurs nord-américains sont justifiés en partie par l’accès à un nombre conséquent de chaines, même dans les offres basiques. Ce modèle de pay-TV fonctionne avec des systèmes de « bundles » : l’abonnement à des chaines populaires est souvent lié à d’autres chaines moins regardées.

Avec ce modèle de distribution, il est parfois plus cher et difficile pour un abonné de souscrire à une chaine premium seule plutôt que dans un bundle. Pourtant, le nombre de chaines effectivement regardées par les consommateurs américains n’évolue pas: seulement 17 en moyenne par foyer TV.

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Cette stagnation du nombre de chaines regardées souligne en partie l’importance du contenu plutôt que de l’exhaustivité. D’autre part, les technologies liées à l’internet ont contribué à développer la consommation « à la demande ». Dans ce contexte de multiplication des moyens d’accès aux programmes, les consommateurs souhaitent donc de plus en plus accéder aux contenus selon leurs propres conditions (« à la carte ») plutôt que d’être tributaires de décisions commerciales prises par leur MVPD

Afin de s’adapter à ces nouveaux usages, les câblo-opérateurs commencent progressivement à tester de nouvelles offres qui répondent aux attentes des « cord-nevers » et « cord-shavers » Le leader du câble Comcast a ainsi proposé temporairement une offre proposant un accès à Internet et à son service de streaming Xfinity Streampix, couplé avec l’accès au network premium HBO. Cette offre a été lancée pour environ 50 US$ mensuels, un prix très inférieur aux sommes habituellement dépensées pour y accéder via le package complet de pay-TV.

8sept/140

La dématérialisation de la distribution diminue les dépenses des ménages en biens culturels

Alexandre JOLIN
Alexandre JOLIN
Consultant de l'IDATE

 Le montant annuel des dépenses en produits et services culturels est passé de 75,5 € à 71,6 € entre 2010 et 2013.

La dématérialisation de la distribution implique une diminution des dépenses des ménages en produits culturels du prix unitaire du contenu. Cet écart de prix est particulièrement important dans les industries où les coûts lié au support physique tiennent une place importante dans la structure de coûts du produit.

Ainsi, entre 2010 et 2013, le montant annuel des dépenses en produits et services culturels a régressé de 75.5 € à 71.6 €. On constate néanmoins des disparités suivant les zones :
• en Amérique du Nord, le montant des dépenses annuelles, tous types de contenus confondus, est reparti à la hausse à 328.4 € par foyer par an en 2013 contre 327.3 € en 2012 ;
• l'Asie/Pacifique et l'Amérique latine connaissent une progression continue du montant des dépenses des foyers de respectivement 35.8 EUR/foyer/an à 39.1 €/foyer/an et de 31.7 €/foyer/an à 34.1 €/foyer/an entre 2010 et 2013 ;
• l'Europe et l'Afrique/Moyen-Orient ont pour leur part enregistré une baisse prononcée des dépenses des ménages en produits culturels de respectivement -10.6% et -15.6% au cours des trois dernières années.

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2sept/140

TV du futur, horizon 2025 : 3 scénarios à l’ère du média personnel

Gilles Fontaine
Gilles FONTAINE

Directeur Général adjoint,
Directeur de la Business Unit TV & Digital Content

 

Alors que Netflix bouscule les modèles de la distribution vidéo, l’Idate consacre un rapport à l’avenir de la télévision.

L’industrie de la télévision est confrontée à une évolution majeure : l’individualisation de la consommation. Celle-ci remet en cause son modèle historique de média, mais ouvre la voie à de nouveaux modèles économiques et à une nouvelle phase de croissance.

La télévision individuelle représente en effet une double opportunité : transformer un marché de foyers en marché d’individus, et bénéficier de la mutation de la publicité de masse vers une publicité ciblée, plus pertinente.

À cette individualisation répond la "cloudification" de la chaîne technique qui permet de mieux servir des usages multi-réseaux et multi-terminaux, et l’adaptation des services pour articuler au mieux télévision linéaire et à la demande, re-monétiser la télévision de rattrapage, développer le marché de la SVOD et celui de la vente à la demande (EST).

Pour décrire et quantifier l’impact cette évolution majeure du marché des contenus vidéo, l’IDATE propose trois scénarios :

un scénario de croissance, "The new golden age", où l’individualisation croissante de la consommation vidéo et de l’accès Internet conduit à la création d’un marché de l’abonnement individuel, et où la vidéo – linéaire ou à la demande – devient le support d’excellence de la publicité ;
• un scénario de stagnation, "Business as usual", où les offres de télévision à péage restent pour l’essentiel monolithiques, où les offres à la demande sont peu attractives, et où la télévision comme média publicitaire souffre d’un déport d’une partie des budgets des annonceurs vers Internet ;
un scénario défavorable, "Commoditisation" caractérisé par une accélération de la migration du modèle payant vers le modèle gratuit et la perte de pertinence de la télévision comme support publicitaire.

Les trois scénarios d’évolution du marché de la TV / vidéo - France (Milliards d’Euro)

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29août/140

Interview with Daniel KAPLAN, Business Developer Mojang, Stockholm, Sweden

Published in COMMUNICATIONS & STRATEGIES No. 94, 2nd Quarter 2014

Video game business models and monetization

 

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Daniel KAPLAN, Business Developer at Mojang

Conducted by Peter ZACKARIASSON, University of Gothenburg, Sweden

 

 

C&S:  Minecraft is, by any standard, a very successful game. How much of this success do you ascribe to your business model?
Daniel KAPLAN: I think it played quite a big role since it was discounted for quite a long time. The game was discounted from day one, since it was “released” during very early development. The whole idea was to release it early to see if there was an interest and to see if the project could bear fruit. A lot of people who bought it initially, I think, felt that they had somewhat invested into the project and the ones who were on from the beginning made quite a good deal.

C&S: Do Minecraft exploit any specific previous business model, or has it paved its way with a unique model to generate profit?
D.K.: There are other games that were the inspiration for this model, Mount and Blade from TaleWorlds for instance. They also released their game before it was finished for a discounted price and continued the development with the community.

C&S: Today Minecraft has become a phenomenon that is not only tied to the game itself, but there are many physical product spin-offs. How important is this brand extension for Mojang?
D.K.:We are still a game company but it definitely helps. I think there is a fine line in between how much you can do with a brand before it feels too stretched. We try to create merch/products that we would like to have ourselves, rather than try to fill gaps with our brand with various products. It is sure a fine line and I think a brand can be too exposed and become too stretched.

C&S: Is it possible to become too successful? That is, having produced Minecraft – is it possible to repeat that success? What about the next game of Mojang?
D.K.: I think the problem with becoming too successful is that you will always be compared with your success, regardless of what you produce after that. It is important to not lose focus and continue to deliver things regardless of what they are so you don’t stagnate.

I think that it is almost impossible to create a success like Minecraft again. A lof of the “cred” Mojang got was because it was an up and coming company/person during the initial development of Minecraft, and the whole story around Notch (the founder of Mojang) was a classic David and Goliath story, which we can’t reproduce anymore. We have a whole different starting point now in comparison from where we started.

The next game we are working on, Scrolls, is already profitable and was released in a similar manner to Minecraft. We are super happy about the game being profitable even though it is not close to the success of Minecraft. It is a bit silly to try to compete/compare our projects with Minecraft to be honest.

C&S: What directions do you see the video games industry taking when it comes to generating sustainable business models? Last year Minecraft was one of the two pay per play games in the US top 20 mobile games. Not adopting a free to play business model, is it a conviction or the best way to be different within a serious competitive framework?
D.K.:
I don’t know what will happen in the future. You see different trends all the time and you see companies not following the trends and they are successful. I think that the mobile business will continue growing and will continue to have different business models for various types of games or apps. I think it is hard to say that everything will be x or y. Considering the widespread presence of mobile devices, it allows for more niche products too which will let you create products that don’t follow the trends and can still be successful.

Biography
Daniel KAPLAN is Mojang's business developer since October 2010. He was born and raised in Skövde, Sweden. He founded ludiosity.com

For more information about our activities: www.comstrat.org

Contact
COMMUNICATIONS & STRATEGIES
Sophie NIGON
Managing Editor
s.nigon@idate.org

Discover our issue Video Game business models and monetization on this subject.

 

 

26août/140

Smart Toys : Un nouveau segment de marché du jeu vidéo

MICHAUD Laurent

Laurent Michaud
Responsable de la practice Digital Home & Entertainment

Les perspectives de marché du jouet vidéo sont particulièrement porteuses. Sa valeur : 7.4 milliards d'euros en 2018.

Les "jouets vidéo" ou "smart toys" ou "app toys", à l’intersection des jeux vidéo et de l’Internet of things, se composent de trois éléments : un jeu vidéo, un ou plusieurs objets connectés et une plateforme de diffusion dotée d’un écran. Les jouets vidéo constituent aujourd’hui un nouveau segment de marché, à mi-chemin entre l’industrie du jeu vidéo et celle du jouet.

Les jouets vidéo trouvent dans les tablettes une plateforme adaptée pour recréer ou décliner des concepts de jeux innovants et transformer les jouets existants, tandis que plusieurs technologies d’interactions sont utilisées, dans les jouets vidéo, pour faire communiquer l’objet avec l’application : protocole NFC, reconnaissance de mouvement par caméra, électricité statique, impulsions sonores ou Bluetooth.

Les interactions possibles entre les trois composantes du jeu vidéo inspirent aux créateurs de jeux de nouvelles formes de divertissements innovantes, exploitées par les industriels du jeu vidéo comme ceux du jouet, dans la perspective d’ouvrir de nouveaux marchés. C’est pourquoi les principaux fabricants de jouets, tels Hasbro, Mattel, Lego et Bandai, 
s’y emploient progressivement.

De leur côté, les acteurs du jeu vidéo, majeurs ou indépendants, explorent également cette voie. Activision Blizzard est un des pionniers en la matière, avec sa série de jeux vidéo Skylanders, figurines à collectionner associées à une application ludique éponyme. En février 2014, la franchise avait généré 2 milliards USD et plus de 175 millions de figurines avaient été vendues.

La variété des combinaisons entre "application", "objet" et "terminal" conduit à identifier des modèles économiques très variés en fonction de l’origine de l’industriel qui commercialise le jouet vidéo :
• Les fabricants de jouet auront tendance à privilégier l’objet et le modèle économique qu’ils adoptent habituellement. L’enjeu sur un secteur traditionnel dont la croissance n’excède pas 1%, est bien de capter une part du marché du jeu vidéo en développant des jouets vidéo tirant mieux partie de la composante logicielle. Ils disposent des licences qui mobilisent déjà une audience importante, éliminant ainsi un obstacle important.
• Les éditeurs ou développeurs de jeux vidéo auront tendance à privilégier l’application, qui sera commercialisée en mode "Free-to-Play". Ils ont d’ores et déjà montré leurs savoir-faire sur ce segment. Le déploiement du jouet vidéo pourrait fort bien se concrétiser dans d’autres genres du jeu vidéo, comme les titres sportifs ou d’action/aventure. Les opportunités sont nombreuses. De plus, ils vont changer la donne de la chaîne de valeur du jeu vidéo, dominée par la distribution dématérialisée.
• Les "pure players", venant du secteur des jouets vidéo, opte plutôt pour un mix des deux approches précédentes.

Sur ce nouveau marché du jouet vidéo, dont les perspectives sont particulièrement porteuses avec une valeur qui pourrait s’élever à 7.4 milliards EUR en 2018, contre 2.2 milliards EUR fin 2014, les développeurs de jeux, adossés aux fabricants de jouets, détiennent sans doute les clés du succès, à condition de miser sur l’innovation de gameplay, quelle que soit la plateforme visée (tablette, smartphone, ordinateur individuel ou console de salon).

 

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5août/140

Iliad/Free fait une proposition de 15 milliards de dollars pour prendre le contrôle (56%) de T-Mobile.

GASSOT Yves

Yves Gassot
Directeur Général, IDATE

Iliad a déposé une offre à 15 milliards de dollars pour prendre le contrôle à 56,6% de T-Mobile US. Yves Gassot, Directeur général de l'IDATE, donne son point de vue.

Quelle est la logique d'une telle opération ?

On n'est pas dans le cas typique des synergies associées à une consolidation sur un même marché national. Difficile de tabler sur des synergies rapides et considérables entre un opérateur fixe-mobile en France et un opérateur aux Etats-Unis.

En revanche, le marché US apparait comme nettement plus attractif que le marché français (sauf à réussir une opération de "consolidation" en France, mais là le jeu apparait dans la période bloqué) et même plus attractif que le marché européen (même si on ne peut pas totalement écarter qu'Iliad soit amené à se reporter sur une opportunité en Europe). Quoiqu'il en soit, le secteur est en Europe en net recul: -9% sur 5 ans pour les revenus mobiles sur les 5 principaux marchés européens, versus +29% aux Etats-Unis (cf. graphique). Au-delà du CA, le gap transatlantique existe aussi au niveau des marges (même si elles sont accaparées par les deux leaders aux US) du fait d'une concurrence plus intense en Europe et probablement des effets de taille: les 5 grands marchés européens ont également 4 opérateurs mobiles mais qui sont en moyenne en concurrence sur un marché de 63 millions d'habitants vs. 315 millions. L'opération projetée illustre donc d'abord l'échec actuel de l'Europe des télécommunications et le dynamisme du marché US des télécoms (mais qui se fait sans doute aussi pour une part au détriment du consommateur US)…

Il existe par ailleurs une certaine similitude de profil entre T-Mobile, le plus petit des 4 opérateurs US et Free le dernier arrivé sur le marché français: il faut rattraper un retard de déploiement et notamment de couverture LTE, renforcer son portefeuille de fréquences. Il faut avoir les coûts les plus bas pour garder le maximum d'agilité pour en permanence faire bouger les lignes des tarifs et du positionnement marketing. Sur ce plan la filiale US de Deutsche Telekom rejoint parfaitement le positionnement de Free.

Enfin, Free/Iliad étant plus petit que sa cible tant en taille ($1.6 milliard d'EBITDA vs. $5.7milliards selon les estimations de Bank of America pour 2014), qu'en terme de valorisation ($ 16 milliards vs. $25 milliards), l'opération confirme la disponibilité impressionnante de capitaux comme l'opération de Altice/Numéricable sur SFR l'avait déjà révélée.

Est-ce que l'opération va réussir ?

C'est au premier abord une question qui se pose en termes financiers. Deutsche Telekom (qui contrôle aujourd'hui 66% de T-Mobile) est vendeur d'un opérateur acquis en 2001 et qui lui aura coûté très cher. Mais un vendeur qui peut être retors comme l'a appris AT&T et comme est en train de l'apprendre Sprint… T-Mobile avait conclu en 2011 une vente à AT&T qui avait été finalement refusée par la FCC et la FTC, ce qui avait permis à la filiale de Deutsche Telekom d'empocher 3 milliards USD (plus des fréquences) et de reprendre l'initiative en fusionnant avec MetroPCS, en accélérant le déploiement d' un réseau national LTE et en engageant une stratégie marketing agressive mais coûteuse. Sitôt bouclé la prise de contrôle de Sprint (N°3), le japonais Softbank (qui lui aussi est souvent présenté comme le Free japonais) a lancé son dévolu sur T-Mobile et semble être parvenu à un accord de principe avec Deutsche Telekom. La valorisation que fait Masayoshi Son de T-Mobile est plus élevée et donc plus attractive pour son propriétaire. C'est normal car il s'agit d'une consolidation (N°3 +N°4) avec des effets immédiats sur le degré de concurrence et des économies évidentes dans le déploiement de la 4G et le réseau commercial.

Les Etats-Unis dominent très largement le marché mondial du LTE avec plus de 100 Millions d’abonnés, soit 3 fois plus qu’au Japon, deuxième du classement. La France se place en 6ème position par le nombre d’abonnés.

Mais il ne peut y avoir que l'argument financier qui joue, il y a aussi un contexte qui relève de l'interprétation par les autorités américaines des limites de la consolidation du marché des mobiles. Jusqu'à aujourd'hui SoftBank/Sprint n'a pas réussi à convaincre la FCC et l'antitrust US que revenir à 3 opérateurs nationaux aux Etats-Unis serait à l'avantage des consommateurs. Et ce malgré les nombreuses interventions de Masayoshi Son qui défend l'idée d'un 3ème opérateur 'consolidé', beaucoup mieux armé pour déstabiliser les positions extrêmement fortes de Verizon et AT&T. Si les autorités maintiennent leur réticence, Free a donc une opportunité sérieuse. Toutefois, il pourrait alors devoir affronter d'autres investisseurs, tels Dish Network qui a acquis des fréquences et qui –maintenant que DirecTV semble devoir être intégré par AT&T- doit trouver d'autres solutions en terme de relais de croissance.

Enfin, si l'opération se fait, Free devra réussir ce que T-Mobile a amorcé ces derniers mois, supporter un flux de trésorerie négatif, des investissements de plus de 4.5 milliards par an et une concurrence plus dure. Ce n'est pas partie gagnée surtout vis-à-vis d'acteurs à plus de 100 millions d'abonnés comme Verizon et AT&T qui alignent avec une grande régularité des résultats financiers impressionnants. Jusqu'alors et malgré son agressivité, T-Mobile n'a réussi qu'à les égratigner. Ce qui est particulièrement cuisant pour Masayoshi Son, c'est que c'est Sprint qui dans cette phase ambigüe d'annonce de fusion avec T-Mobile a le plus souffert de l'agressivité de… T-Mobile ! Free/T-Mobile pourrait certes poursuivre sa croissance au détriment de Sprint. Mais, 1/ d'une part, Sprint qui n'a pas versé dans la "guerre des prix" ces derniers mois pourrait jouer son va-tout en réagissant brutalement ; 2/ On pourrait aussi voir à cette occasion se concrétiser l'hypothèse d'un investissement de Dish (N°2 de la DBS) dans les mobiles, cette fois sur Sprint, ou bien encore s'opérer un rapprochement du géant du câble Comcast (en cours de fusion avec Time Warner Cable) avec Sprint (à travers un accord MVNO complétant l'impressionnant parc Wifi des leaders du câble). L'attribution à l'automne de fréquences (bandes AWS3), puis les enchères sur celles du second dividende numérique (bande des 600MHz) prévues pour 2015 constituent aussi des occasions de transformation du marché sans que l'on sache encore définitivement si la FCC va donner clairement l'avantage dans la procédure aux plus petits des opérateurs.

Revenus du marché final des services mobiles (milliards €)

RevenusFinaleMarcheTelecom

 

Source : IDATE