31jan/170

OTT global communication market will exceed 14.6 billion EUR by the end of 2016, and grow to 24.1 billion EUR by 2020

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Soichi Nakajima
Director of "Digital Telco"​ Stream, IDATE DigiWorld contact

Representing a CAGR of 13.3%. The market is composed of three segments: VoIP (such as Skype), IP messaging (such as WhatsApp), and also a share of social networking advertising revenues.

 

OTT communication services global revenues

In contrast to the telco communications market, however, the OTT communications market remains very small: since the telco communications market is estimated at 695 billion EUR for 2016, OTT accounts for only 2.1% of total value. Even by 2020, OTT will only account for 3.4%. During this time, the telco communications market is expected to see a CAGR of -0.6%.

Thus, IDATE believes that OTT communication services have not significantly adversely impacted the telcos; rather, it is a case of the telcos maintaining their market values, while OTTs are growing their market value by themselves. In fact, more influential factors, such as the economic climate, internal competition and regulations are affecting telco market values significantly more than OTTs.

For example, France was seeing intense internal competition before 2009, when Whatsapp appeared, making voice and SMS no longer a cash cow. In other countries such as Spain, SMS and mobile voice were already on the decline through the economic recession, and cheaper OTT alternatives simply accelerated the already declining telco revenues. Furthermore, Both VoIP and IP messaging are more of a paid model, and do not generate much market value, since close to 60% of OTT communication revenues come from social network advertising, which can be seen as additional value in communication.

The business OTT communication market, represented by Unified Communications (UC) and Cloud Communications - mainly Communications Platform as a Service (CPaaS) markets, is experencing a rapid growth. The CPaaS market, in particular, is estimated to take off at a CAGR of 166% for the 2015-2018 period, reaching 5.7 billion EUR in 2018. The UC market will grow steadily from 38 billion EUR in 2016 to 60 billion EUR in 2020, reperesenting a CAGR of 11.5%, driven mainly by the UCaaS model.

Still, there is a lot of interest in the VoIP and IP messaging markets, as the acquisitions and investments in this market continue in both consumer and business OTT markets. High-profile acquisitions include the acquisition of WhatsApp by Facebook, Skype by Microsoft, and Viber by Rakuten. This all forms a part of the platform strategy, whereby the aim is not to generate revenues directly from these services, but to see them as useful tools to increase user base and reach, which in turn can be used for monetisation through different means (e.g., advertising, paid games and commerce).
The likes of WeChat and LINE are successful in terms of revenue generation, followed by Facebook Messenger embracing the same platform strategy. Similarly, the acquistion of Tropo by Cisco and of Nexmo by Vonage highlights the platform ambitions of traditional UC players'. With the increasing importance of the CPaaS sector, the likes of Cisco are offering toolkits (APIs, SDKs) to clients, allowing them to develop their own communication functionalities. Meanwhile, leveraging the relationship with telcos, players such as Cisco and Microsoft can offer consolidated OTT and PSTN communication within one single brand.

IDATE DigiWorld sees five main telco strategies in response to the rise of OTT communication services: blocking, bundling, partnerships, telco-OTT and RCS. Blocking is now rare, as it can lead to churn and also arouses debates about net neutrality. Bundling unlimited and/or abundant voice and SMS is a highly useful strategy, lessening the price advantage of OTTs. Partnerships with OTTs can be a useful differentiation strategy, to be used as a driver for data plan subscriptions. Telco-OTT sees the telcos (e.g., Telefónica and Orange) offering their own OTT communication service, combining their own unique telco strengths, rather than being simple OTT copycats. More WebRTC capabilities are also increasingly being offered by telcos. Finally, RCS is a GSMA-led initiative designed to bring OTT-like capabilities to mobile devices. However, in the light of the struggle of the first RCS attempt with the "Joyn" brand, in 2016 telcos began to cooperate with Google to address interoperability and fragmentation issues of RCS across networks and Android devices. Many telcos have thus completely shifted to VoLTE deployment after years of staggering with their RCS initiatives: the "big four" (Deutsche Telekom, Telefónica, Vodafone, Orange), initially in support of "Joyn", are all moving to VoLTE deployment, and US telcos (T-Mobile, AT&T, Sprint and Verizon) have successively tested and launched VoLTE servicessince 2014.

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31jan/170

Les groupes audiovisuels européens en train de tourner la page du broadcast et d’affiner leur stratégie OTT

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Florence Le Borgne,
Head of the TV & Digital Content Practice, IDATE DigiWorld
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La création mi-janvier d'une alliance pan-européenne entre trois des acteurs majeurs de la télévision commerciale - ProSiebenSat.1, TF1 et Mediaset -  autour de Studio71, spécialisé dans la vidéo OTT, constitue un signal fort de la nouvelle stratégie des acteurs traditionnels, basée sur les partenariats internationaux et la diversification digitale.

Les chaînes de télévision traditionnelles font face à un paysage totalement nouveau dans lequel la concurrence, les écrans et même les consommateurs ont changé, et où les modèles économiques habituels se trouvent menacés. Elles n’ont désormais plus d’autre choix que de devoir évoluer à leur tour pour résister à cette vague de fond.
Tous les groupes audiovisuels majeurs ont ainsi développé, volontairement ou poussés par la concurrence, une stratégie de positionnement en OTT, incluant généralement une distribution sur Internet, sur les terminaux mobiles ainsi que sur le téléviseur via des terminaux connectés.
Les approches varient cependant selon les acteurs.
•    Tous proposent des services de télévision de rattrapage, intégrant éventuellement la possibilité d’accéder au simulcast des chaînes linéaires.
•    Rares sont ceux qui proposent des services de vidéo à la demande à l’acte, qu’ils s’appuient sur leurs contenus ou sur des catalogues plus larges.
•    Les services par abonnement mensuels apparaissent assez nombreux mais recouvrent des réalités très différentes :
o    services de SVOD généralistes ;
o    services de SVOD thématisés ;
o    versions OTT de chaînes premium ;
o    voire accès payant au simulcast de chaînes linéaires en clair (dont le rattrapage est par ailleurs gratuit).
•    Enfin, quelques-uns développent une stratégie OTT ne reposant pas sur l’exploitation de leurs contenus habituels, mais sur la création de contenus originaux uniquement destinés à une exploitation Internet.

C'est dans ce dernier cadre que s'inscrit l'opération annoncée le 12 janvier 2017 à travers laquelle le Français TF1 et l'Italien Mediaset entrent respectivement  à hauteur de 6.1 % et 5.5 % au capital de Studio 71, filiale de l'Allemand ProSiebenSat.1 créée en 2013, pour un total d'environ 53 millions EUR. Selon le communiqué de Mediaset, cette alliance vise à "créer l'opérateur le plus important d'Europe dans le talent digital en étroite synergie avec la télévision généraliste".
Distribué sur les grandes plateformes de partage vidéo, le contenu édité par Studio71 génère plus de 6 milliards de vidéos vues par mois rien que sur YouTube, à travers plus de 1 200 chaînes et revendique 405 millions d'inscrits dans le monde. Pour TF1, cette nouvelle opération vise à faire du groupe audiovisuel français "un acteur référent en France de la vidéo online sur l'ensemble des plateformes, en développant l'offre de contenus à destination des millennials". Ces derniers deviennent ainsi une cible privilégiée du groupe français puisqu'il avait déjà pris une part majoritaire dans Minute Buzz en décembre 2016, se déployant résolument sur les réseaux sociaux pour cibler un public jeune.

Face à la menace que représentent Netflix ou Amazon dans la vidéo en ligne sur la scène internationale, ce partenariat européen permet aux trois acteurs de la TV commerciale d'aller chercher des revenus nouveaux en-dehors de leur champ d'activité traditionnelle en combinant la force des marques locales et l'audience mondiale de Studio71. Cet accord doit ainsi permettre à TF1 Publicité de renforcer son offre à destination de nouveaux publics et de conforter sa position de "première place du marché de contenus" de France. De même pour Mediaset pour lequel cet accord constitue le premier acte majeur de sa toute récente unité digitale et qui voit notamment dans cette alliance l'opportunité de "maximiser la distribution des contenus TV de Mediaset sur Internet, d'encourager les synergies entre la TV et le web".
summary of proSieben media OTT positionning

Autre mouvement notable, celui du Scandinave Modern Times Group qui a annoncé le 25 janvier la vente de sa participation dans le broadcaster tchèque en clair Prima, afin de financer ses investissements dans la "transformation digitale" du groupe, à commencer par l'augmentation de 21 % à 51 % de sa participation dans InnoGames, société allemande qui développe des jeux en ligne. Selon Jørgen Madsen Lindemann, Président et CEO de MTG, "cela s'inscrit parfaitement dans notre stratégie d'investissement dans des contenus numériques et des communautés pertinents, complémentaires et évolutifs, et le jeu en ligne est le troisième vertical de notre portefeuille MTGx de divertissement vidéo numérique."
Si ces activités de diversification sont encore loin de rivaliser avec les activités traditionnelles de ces grands acteurs européens, la multiplication des mouvements stratégiques vers l'OTT vidéo témoigne bien du fait que les groupes audiovisuels sont en train de tourner la page du broadcast. Leur avenir est désormais indissociable d'une migration vers l'OTT et d'une internationalisation de leur empreinte: pour continuer d'exister localement, ils doivent se penser globalement.

Pour aller plus loin dans la compréhension des stratégies OTT des grands groupes audiovisuels, découvrez notre dernier rapport

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6jan/170

Que veulent faire AT&T et Verizon en investissant dans les contenus ?

Gassot-Yves

Yves Gassot,
Directeur général, IDATE DigiWorld
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Le marché des services télécoms aura connu finalement en 2016, dans les pays occidentaux, une situation assez médiocre : une tendance à la stabilisation en Europe après une chute continu des chiffres d’affaires depuis 2008 sur les principaux marchés, et une tendance globale au recul des revenus du mobile aux Etats-Unis, en rupture avec la dynamique qu’avait su préserver AT&T et Verizon jusqu’en 2015. Dans ce contexte, les opérateurs européens sont naturellement sensibles aux mouvements stratégiques des deux grands leaders US, notamment vis-à-vis de l’industrie des contenus : que veulent faire AT&T et Verizon en investissant dans les contenus ?

Se préserver du bypass par streaming  vidéo en remontant la chaîne de valeur jusqu’à la production. La vidéo étant devenu le principal vecteur du trafic (sur réseaux fixe et mobile), ils ne peuvent se contenter de distribuer des chaînes ou des programmes de tiers, surtout si ces acteurs se lancent dans l’auto-distribution et que la Net Neutralité est respectée. Cette stratégie s’apparente aux mouvements classiques d’intégration verticale.

Derrière cette stratégie finalement plutôt défensive, il peut y avoir une approche plus agressive : jouer totalement la carte OTT en s’affranchissant  de leur footprint (et des Capex associés à un élargissement continu du nombre de homes passed) et en allant chercher la clientèle sur tous les réseaux fixes/mobiles d’accès à l’Internet (et pas seulement celle qui est sur ses pipes). C’est là une vraie diversification puisque la connectivité physique devient secondaire.

Au-delà de ces perspectives, il faut avoir en tête la situation d’AT&T et de Verizon sur leurs marchés. Les deux groupes font face à un ralentissement brutal de leur croissance essentiellement portée par les mobiles depuis 10 ans, tandis qu’ils jouent un rôle secondaire sur le marché résidentiel fixe très largement dominé par le câble. Avec peu de perspectives attrayantes d’investissements à l’international et jusqu’alors (Administration Obama) un antitrust qui leur interdit des opérations de croissance sur le marché mobile domestique, les deux opérateurs, encore très puissants, ont de réelles raisons à s’intéresser aux contenus pour maintenir leurs résultats et les dividendes qu’ils versent aux actionnaires. Mais c’est là que les approches semblent différer.

En schématisant volontairement, un dirigeant de Verizon expliquait récemment qu’AT&T voulait prendre des parts du marché de la TV actuelle tandis que Verizon s’intéressait au marché de la vidéo qui sera porté par les millennials… Autrement dit, plutôt que d’acheter très cher des assets qui risquent d’être dépassés par les nouveaux modes de consommation de la vidéo, Verizon préfère construire patiemment une compétence dans l’économie de la data qui sous-tendra la consommation de vidéo (notamment les revenus en croissance de la publicité programmatique). Ce qui est sûr, c’est que les sommes engagées par AT&T pour l’acquisition de DirecTV et (sous réserve d’un accord de l’Administration Trump) de Time Warner sont infiniment plus élevées que celles avancées par Verizon pour AOL, Huffington, OnCue, plusieurs autres start up (Vessel) et probablement, Yahoo ! Il est difficile aujourd’hui de dire pour autant ce qui est le plus risqué.

Quels liens avec le débat sur la Net Neutralité ?

La future Administration Trump n’a pas caché son hostilité radicale à la Net Neutralité (jusqu’à revoir le classement des ISP dans le Titre II du Telecom Act). A priori cela réjouit les telcos qui sont largement restés hostiles à la réglementation mise en place par l’Administration Obama ; ils peuvent au minimum considérer comme acquis, avec la nouvelle administration, le droit d’offrir des contenus, notamment sur les réseaux wireless, en mode Zero rating à l’instar des offres de T-Mobile (Binge On), de Verizon (Go90) et d’AT&T (DirecTV Now).

Au regard des deux points précédents que pourrait-il se passer avec l’abandon ou l’assouplissement de la Net Neutralité ?

On pourrait estimer que si la Net Neutralité est supprimée, le risque de by-pass par des offres vidéo (chaînes et SVOD) en streaming est relativement sous le contrôle des opérateurs. Est-ce que cela va jusqu’à annihiler leur intérêt pour un investissement dans les contenus ? Pas obligatoirement, les exclusivités peuvent demeurer attractives et donc utiles pour se démarquer de la concurrence. Mais les  gros opérateurs qui peuvent amortir l’acquisition de droits sur des dizaines de millions d’abonnés, peuvent s’engager avec la perspective d’être moins challengés par les groupes de télévision et les géants de l’OTT.

Mais dans le même temps, la suppression de la Net Neutralité peut rendre plus difficile la carte d’une stratégie OTT sur les réseaux des opérateurs tiers…

Enfin n’oublions pas les autres effets possibles de la nouvelle Administration à Washington :

- si l’impôt sur les sociétés baissent (passant de 35% à 20%, voire 15%), le cash flow d’AT&T et Verizon va se trouver gonfler de 5 à plus de 8 milliards USD…

- dans le même temps la rigueur de l’antitrust qui avait interdit successivement les opérations de fusion AT&T/Sprint et Sprint/T-Mobile, devrait très significativement s’adoucir en ouvrant de nouvelles perspectives de M&A ;

- dès lors, la consolidation pourrait mettre un terme à la dégradation des résultats d’AT&T et de Verizon sur le mobile et rendre moins pressant leur repositionnement sur l’industrie des contenus.

On est donc, à l’orée de 2017, devant un jeu de conjectures assez ouvert…

 

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15déc/160

Future TV 2025 : Qui sera le gagnant ?

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Jacques Bajon,
Directeur de la Business Unit "Media et Contenu Digital", IDATE DigiWorld
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Le secteur de l'audiovisuel connaît une stagnation relative, probablement durable, qui va engendrer de nombreux défis pour les acteurs de l'écosystème. Si Internet est la cause principale de ces évolutions, c'est un ensemble de faisceaux qui est à l'oeuvre.

 

Dans son rapport « Future TV 2025 », IDATE DigiWorld présente ses scénarios de l’évolution du marché et du paysage stratégique pour les dix prochaines années, A partir d’une analyse de l’évolution de l’environnement marché et de la nouvelle donne concurrentielle :

Evolution environnement marché

Des choix réglementaires structurants : confirmation de la neutralité du Net, rapprochement des obligations des services linéaires et non linéaires, réforme de la territorialité des droits.

Une croissance mondiale hétérogène : les marchés émergents tirent la croissance.

Un rôle croissant de l’IT dans la distribution vidéo avec la "centralisation" par le cloud, la croissance du streaming, le rôle croissant joué par le traitement des données des consommateurs.

Une personnalisation de plus en plus marquée de la consommation vidéo, à la demande et multi-écran ("TV as a service").

La nouvelle donne concurrentielle

Avec un monde Internet de plus en plus présent, les acteurs pure players s’imposent rapidement sur le marché, accentuant le phénomène de désintermédiation des acteurs établis.

Le contenu est plus que jamais roi et sa détention devient cruciale, d’où une concurrence accrue sur le contenu premium exclusif qui fait s’envoler le prix des droits, et l’apparition de nouveaux financeurs de la production originale.

On assiste également à une phase de concentration s’opère sur le marché (horizontale comme verticale), notamment impulsée par la restructuration du marché des opérateurs télécoms et la recherche du contrôle du contenu.

De nouvelles formes de monétisation apparaissent ainsi dans un environnement sous tension baissière, sur le péage avec la bipolarisation entre premium et low-cost ou le rôle des bundles de services, le développement de la publicité programmatique et des modèles freemium.

Le scénario tendanciel : une croissance attendue du marché mondial de 2.4% par an en moyenne d’ici 2025

Le scénario tendanciel est construit sur la poursuite des tendances 2010-2016. Dans ce scénario, les grands déterminants sont stables. La consommation à la demande de services audiovisuels continue de progresser sans déstabiliser le marché du linéaire. Le statu quo réglementaire permet de conserver une approche locale des marchés. Finalement, nous assistons à une montée en puissance progressive des acteurs OTT.

Scénario tendanciel

Ce scénario correspond à une croissance molle du marché mondial, de 2.4% par an en moyenne :

• Une croissante portée avant tout par les pays émergents.

• Des marchés d’Europe de l’Ouest et d'Amérique du Nord qui stagnent.

• Un environnement de marché en pleine évolution

Quatre scénarios envisagés

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Trois autres scénarios ont été envisagés, chacun étant favorable à un type d’acteur particulier :

Scénario « Convergence » : Dans le scénario de convergence, les offres bundlées médias-Internet-télécoms sont la règle. Elles permettent d’obtenir de meilleurs tarifs et offrent une panoplie complète de services TV linéaires et à la demande, ainsi que des offres de musique ou de jeux. La consommation multi-écran, fixe et mobile, est favorisée par un (ou un ensemble) d’opérateurs assurant une connectivité permanente de l’offre de services.

Scénario « Rupture » : La personnalisation de la consommation vidéo est devenue la règle dans le scénario de rupture, avec des goûts des consommateurs plus homogènes au niveau mondial. Les barrières à la distribution de contenus au niveau mondial sont tombées, ainsi que les règles de contenu local. Des acteurs mondiaux maîtrisant les droits sur les contenus ont pu apparaître. Les acteurs leader d’Internet (e-commerce, plateformes virales ou réseaux sociaux) prennent un rôle central, avec un mélange de contenus premium et UGC professionnalisés. Le marché en valeur est sous tension au sein d’un secteur vidéo OTT oligopolistique au niveau mondial.

Scénario « Syndication » : Le scénario de syndication est le plus coopératif et le plus favorable au monde TV. De même que les stations de télévision locales sont, aux États-Unis, affiliées aux "networks" nationaux, les groupes de télévision pourraient s’affilier en/à des grands "opérateurs de divertissement" nationaux et régionaux, s’appuyant sur le tronc commun de contenus qu’ils fournissent, et apportant en contrepartie l’expertise marché, la relation aux annonceurs nationaux, la programmation locale, leurs marques et leurs clients. Cette transformation s’opère dans l’univers broadcast comme OTT.

Pour découvrir nos estimations et les nouveaux scénarios TV, découvrez notre dernier rapport

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15déc/160

Marché des télécoms en Europe : « Zero rating »

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Yves Gassot,
Directeur général, IDATE DigiWorld
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Ce serait la première fois depuis 2008 que ce marché ne serait plus en déclin.

 

Le marché des services de télécommunications en Europe semble, d’après le récent rapport ETNO-IDATE, se stabiliser (EU-28), voire retrouver une très légère croissance (Europe élargie) sous réserve des résultats du dernier trimestre.  Tandis que, pendant cette dernière décennie, la dynamique nord-américaine contrastait avec le recul de l'Europe, la situation s’est inversée avec un marché outre-Atlantique très proche de 0 en combinant le recul de près de 1 % des mobiles sur les trois premiers trimestres et le maintien d’une légère croissance sur le fixe, portée par les câblo-opérateurs.

Croissance annuelle des revenus des services télécoms (ETNO, % )

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Dans cette situation assez médiocre sur les marchés occidentaux, malgré un remarquable succès auprès des clients de la 4G, la monétisation de l’accès mobile paraît osciller entre deux grandes options.

- Après un premier temps marqué par des offres illimitées, les opérateurs (arguant des risques de congestion) se sont orientés vers la fourniture de plusieurs niveaux d’abonnements selon la consommation de données. La pratique courante a été d’inciter les consommateurs de plus en plus actifs sur leur smartphone ou tablette à choisir un cap supérieur tout en faisant baisser le prix du Go. L’âpreté de la concurrence rend toutefois difficile cette approche pour échapper à une tendance déflationniste, notamment sur les marchés où les paramètres de différenciation de qualité ne paraissent pas jouer un rôle déterminant.

- Dès lors, on a vu les opérateurs se tourner vers la fourniture de services de contenu, notamment en zero rating, soit au titre d’accords avec des fournisseurs tiers (Vodafone, T-Mobile), soit avec leurs propres contenus (AT&T, Verizon) . C’est un élément de différenciation qui peut distinguer l’opérateur de ses pairs, pour autant que les contenus soient attractifs.

Mais certains voient là des occasions de relancer le débat sur la neutralité du Net. Où est le problème ? C’est bien sûr un avantage pour le consommateur. Mais les opposants au Zero rating raisonnent ainsi. Si le fournisseur du service a payé l’opérateur, on peut anticiper un risque de détérioration de la diversité et de l’innovation du secteur des applications au profit des plus gros acteurs, à même de financer leur accès au marché. Si le fournisseur de service appartient à l’opérateur (ou est contrôlé par lui), on identifie une discrimination si seul ce service bénéficie de ces conditions. Le problème est qu’il y a débat pour savoir si ces deux anticipations sont fondées, nécessitent une régulation ex ante particulière, et si surtout elles entrent dans le cadre de la neutralité du Net. L’administration indienne a interdit à Facebook de proposer un ensemble d’applications de base (dont son réseau social) gratuitement aux abonnés des opérateurs mobiles du pays. Le président Wheeler, pourtant à l’origine de l’'Open Internet Order' (qui a été jusqu’à reclasser les FAI dans le régime des common carriers du Titre II du 'Telecom Act') a été jusqu’alors très prudent sur le zero rating,  en considérant qu’il fallait prendre le temps d’observer le phénomène. Certes, la nouvelle administration américaine va modifier la FCC et tout le monde s’attend à ce que le 'Open Internet Order' soit remis en cause.

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14déc/160

Telcos’ Customer Experience Management: La révolution des données et des innovations technologiques

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Sophie Lubrano,
Directrice d'Etude, "Strategies Telecom" Business Unit, IDATE DigiWorld
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L’expérience client relève tout d’abord de ses usages du réseau et de leur qualité perçue, mais également de ses interactions avec les différents services de l’entreprise (commercial, assistance, administratif) quel que soit le canal de communication client.

On parle de CEM, Customer Experience Management, pour désigner les programmes mis en place afin d’améliorer l’expérience

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Un chantier complexe mais indispensable

Dans un contexte de saturation de marché, la prise en compte de l’expérience client devient essentielle pour les opérateurs afin de fidéliser leurs abonnés. Cependant, les opérateurs télécoms sont en retard par rapport aux autres secteurs, et notamment par rapport aux acteurs OTT.

Un CEM élaboré s’appuie sur la centralisation de toutes les informations des clients : données d’abonnement, historique des contacts avec l’opérateur, mais également usage des réseaux, géolocalisation, et aussi commentaires sur les forums. Ce chantier considérable est loin d’être mis en place chez les opérateurs télécoms, qui arrivent parfois difficilement à concilier leurs bases d’abonnés fixes et mobiles (Verizon étant typiquement un cas de fonctionnement en silo pour le fixe et le mobile, avec deux entités clairement séparées).

L’expérience client implique également un changement culturel dans l’entreprise, où chaque employé doit être au service du client, ce qui implique un chantier managérial conséquent. L’implication de la direction générale y est essentielle.

L’expérience client intègre des technologies de plus en plus pointues

La digitalisation des canaux de communication monte en puissance, y compris dans les boutiques (bornes interactives, fonctions click & collect) et les centres d’appel (communication via messagerie ou chat pour les agents).

Afin de minimiser les coûts, les opérateurs mettent en place des solutions automatisées de plus en plus intelligentes : agents virtuels basés sur l’intelligence artificielle pour les sites Web, serveurs vocaux interactifs avec reconnaissance vocale dans les centres d'appel. Les opérateurs peuvent puiser dans les outils technologiques développés par les géants de l’Internet : data analytics, predictive analytics, profiling, event processing, authentification biométrique mais également intelligence artificielle, chatbots, machine learning, et même blockchain.

Mais le paramètre humain reste indispensable et différentiant

Les sites Web proposent des possibilités de chat, et les réseaux sociaux sont en développement. Les forums utilisateurs proposent une solution intermédiaire idéale, à la fois humaine et peu coûteuse.

Face à la concurrence des opérateurs low-cost, les grands opérateurs font monter en gamme leurs boutiques dans une logique d’expérience client, afin de fidéliser et d’élargir la gamme des services souscrits, en particulier les objets connectés.

Les chantiers d’innovation : réseaux sociaux, mobile et offres personnalisées

Les réseaux sociaux représentent également un nouveau moyen de communiquer entre l’opérateur et l’abonné. Ils constituent également une mine d’information à exploiter afin d’ajuster au mieux les messages et les offres à chaque client.

S’il est clair pour les opérateurs que le mobile représente un lien essentiel entre l’opérateur et l’abonné, les applications mises en place par les opérateurs rencontrent un succès mitigé. Le mobile constitue un chantier d’innovation considérable pour les opérateurs, qui peuvent mixer les données d’usage et la géolocalisation pour proposer des offres personnalisées et contextuelles, et même se positionner comme tiers de confiance.

L’enjeu déterminant du CEM consiste à intégrer les données issues des différentes interactions du client avec l’opérateur et avec ses réseaux sociaux. Leur analyse grâce aux outils d’analytics permettra aux opérateurs d’adresser les clients avec des offres personnalisées, répondant et anticipant leurs besoins, tout en déchargeant les canaux de communication traditionnels (et plus coûteux). En particulier, la mise au point d’offres contextuelles selon l’usage (par exemple l’offre de Vodafone s’adressant aux abonnés faisant du ski à l’étranger) représente un sentier de croissance encore peu exploité.

Ce processus pourra également être mis au service d’autres objectifs : l’optimisation des déploiements des réseaux à partir d’une analyse fine des usages des réseaux ; la valorisation des données d’expérience client – intégrant notamment la géolocalisation –, qui pourront être revendues à des tiers.

Pour aller plus loin à propos du Management de l’expérience client , découvrez notre dernier rapport

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13nov/160

Keynote: Trust in the Digital Age

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Interview avec : Ramon Fernandez,
Directeur Général Délégué, Directeur Financier et Stratégie Groupe, Orange

"La confiance est un atout essentiel dans un monde toujours plus numérique et complexe"

Pourquoi parle-t-on tant de la confiance aujourd’hui ? 

Peut-être parce qu’elle est devenue une denrée rare ! Nous traversons une crise de la confiance, qui est globale et s’étend à toute la société au-delà de l’économie. Aujourd'hui, en Europe et dans notre industrie, de nombreuses personnes ne font pas confiance aux acteurs de notre écosystème dans l'utilisation des données personnelles qu’ils partagent pourtant au quotidien. De plus en plus de services sont totalement dématérialisés. Nombre de très grands acteurs digitaux ne sont pas présents dans le monde physique, n’ont pas pignon sur rue, et une part croissante de la relation client est assurée par des robots…Si les données sont le carburant de notre monde digital, la confiance, elle, est incontournable pour réussir dans la durée.

La notion de « tiers de confiance » - souvent  entendue au sujet des opérateurs télécom a-t-elle encore un sens ? 

Plus que jamais, dans le monde digital qui est le nôtre, nous opérons dans un environnement de plus en plus ouvert, fragmenté, toujours mouvant. Il devient alors de plus en plus important de bénéficier de points de repères. Avec l’émergence des acteurs digitaux, la confiance s’établit au travers de repères nouveaux et évolutifs, elle devient distribuée : par exemple un ensemble d’avis d’autres utilisateurs pour un loueur d’appartement sur Airbnb ou de voiture sur Drivy, ou encore l’algorithme à la base du blockchain… Plus qu’un « tiers de confiance » à proprement parler, les clients sont à la recherche d’un véritable ‘partenaire de confiance’. Orange souhaite jouer ce rôle.

Comment le projet de banque mobile d’Orange s’articule-t-il avec ce positionnement de « partenaire de confiance » ?

C’est sur la base du « capital confiance » construit dans la durée auprès de ses millions de clients dans le monde qu’Orange peut aujourd’hui être légitime pour gérer l’argent de ses clients. C’est aussi sa crédibilité en termes d’innovation qui fait d’Orange un acteur attendu pour proposer une nouvelle expérience de la banque entièrement mobile. C’est enfin l’opportunité de capitaliser sur l'expérience accumulée en Afrique avec nos 20 millions de clients Orange Money. Il y a donc une certaine logique pour Orange à lancer ses propres services bancaires ce que nous faisons en partenariat avec Groupama.

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9nov/160

La constitution d’un marché unique de l’audiovisuel : est-ce uniquement un problème d’harmonisation du droit d’auteur ?

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Florence Le Borgne,
Head of the TV & Digital Content Practice, IDATE DigiWorld
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Si la directive 2001/29/CE harmonise les copyrights à l’échelle de l’Union, les détenteurs de droits ne bénéficient pour autant pas d’une protection unique sur l’ensemble du territoire de l’UE. Leur couverture est en effet constituée d’un ensemble de droits nationaux dont le champ géographique demeure limité au territoire de l’État membre qui les accorde.

A l’heure où les consommateurs sont de plus en plus nombreux à regarder de la vidéo sur des terminaux mobiles et s’attendent à pouvoir le faire n’importe où, la territorialité du droit d’auteur pose des difficultés au regard de l’accès transfrontière et de la portabilité de ces contenus. Selon la Commission européenne l'accessibilité à un service de vidéo dans un autre État membre n'est ainsi garantie que pour moins de 4 % de la totalité du contenu en VoD dans l'UE. Par ailleurs, en voyageant d’un pays européen à un autre, un consommateur n'a souvent pas la possibilité d’accéder aux services audiovisuels auxquels il est abonné dans son pays de résidence pour des motifs liés au droit d'auteur.

La territorialité du droit d’auteur est toutefois loin de constituer l’unique limite au développement de services transfrontières. Parmi les autres facteurs figurent avant tout les exclusivités par territoire imposées par les ayants droit pour garantir le préfinancement des contenus, mais aussi :

  • les coûts et contraintes liés à la nécessité d’employer un personnel multilingue pour le service clients ;
  • les différences de réglementation entre les pays en matière de copie privée, de protection des consommateurs et des mineurs, de taxation, de fenêtres d’exploitation… ;
  • les frais de sous-titrage et de doublage ;
  • les coûts d’adaptation des plans marketing à chaque pays ;
  • l’absence de standards techniques pour la distribution du contenu ;
  • le manque d’équipement et/ou d’accès au haut débit dans certains pays ;
  • la faiblesse de la demande pour des services transfrontières.

Un plan moins ambitieux, qui se contenterait de garantir la portabilité des contenus partout en Europe, semblerait plus réaliste. Il s’agirait pour les fournisseurs de services de négocier avec les ayants droit une exception clairement définie et encadrée à la territorialité des droits, pour pouvoir autoriser leurs clients à visionner leurs programmes depuis un autre pays de l’UE.

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Pour aller plus loin à propos des marchés TV avec les derniers rapports d'IDATE DigiWorld

TV in the Digital Single Market: Impact of current regulatory changes on the audiovisual value chain, Dec. 2015
World TV & Video Services Markets: Terrestrial - Satellite - Cable - IPTV - DVD - Blu-ray - Video on demand, Dec. 2015
Video-On-Demand: Europe’s main markets in the aftermath of Netflix world conquest, May 2016
Video Solution Providers: Towards Software-Defined Video, Jul. 2016

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25oct/160

AT&T-Time Warner : qu’est-ce qui pousse les telcos à investir dans les contenus ?

Gassot-Yves

Yves Gassot,
Directeur général, IDATE DigiWorld
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AT&T a à peine commencé à intégrer DirecTV, le deuxième distributeur de chaînes de télévision (derrière le N° 1 du câble, Comcast) qu’il annonce l’acquisition de Time Warner pour plus de 85 milliards USD (plus de 105 milliards USD dette comprise).

Ce n’est pas rien, car il a fallu consentir un prix élevé pour un groupe audiovisuel plutôt en bonne santé et combinant de nombreux actifs, avec un des grands studios hollywoodiens, la première chaîne de Pay TV du pays, HBO, et plusieurs chaînes du câble telles que CNN et TNN. La valeur de cet actif, depuis le spin-off de Time Warner Cable, avait attiré d’autres prétendants, dont Apple.

 

Un contexte devenu moins favorable

La rationalité de l’opération nécessite au préalable de rappeler plusieurs éléments du contexte.

D’abord, il faut commencer par mentionner le très net coup de frein sur le marché des services mobiles aux États-Unis. Si AT&T (comme Verizon) est un colosse, avec plus de 110 millions d’abonnés mobiles aux États-Unis et des profits encore très conséquents (plus de 3 milliards USD au 3e trimestre), le marché est devenu beaucoup moins favorable sous l’effet de l’agressivité de T-Mobile et de Sprint et d’une certaine maturité de l’équipement des consommateurs. AT&T avait bien cherché à anticiper ce changement en fusionnant avec T-Mobile, mais la FCC et l’antitrust ont refusé l’opération. Comme en Europe, l’intensité de la concurrence pèse sur la marge des opérateurs mobiles, tandis que l’explosion du trafic reste difficile à monétiser et justifie le maintien d’investissements très élevés ; d’un autre côté, les usages qui génèrent l’explosion du trafic sont très largement le fait des applications des GAFA.

D’autre part, AT&T doit faire face, là où il est opérateur filaire, à la domination croissante du câble (66 %) sur le marché de l’accès à Internet ; depuis plusieurs trimestres, AT&T, Verizon et les autres telcos (Frontier, Century Link…), qui n’offrent qu’en peu d’endroit des débits supérieurs à 50 Mbps, perdent des abonnés tandis que le câble, fort des capacités incrémentales de montée en débit de sa technologie (DOCSIS 3.1) ne cesse de gagner des abonnés et des parts de marché ; en outre, les principaux câblo-opérateurs semblent aujourd’hui décidés à entrer sur le marché mobile ("mobile is the new cable!").

Enfin, il faut rappeler la réussite remarquable de l’opération qui a conduit en 2013 Comcast, le N° 1 du câble, à intégrer un autre acteur majeur d’Hollywood et de la télévision, NBC Universal.

Comment maintenir ses cash-flows ?

AT&T n’a pas tant de perspectives que cela pour entretenir le maintien de ses cash-flows et dividendes.

La consolidation dans les mobiles lui est interdite ; il peut certes compter sur la 5G pour accélérer et semer T-Mobile et Sprint, comme il avait su faire (dans le sillage de Verizon) au démarrage du LTE, mais cela risque de ne durer que 18 mois.

Le rachat de câblo-opérateurs peut offrir des perspectives (la consolidation du câble n’est pas achevée), mais il ne peut être autorisé que pour des zones géographiques où l’opérateur n’est pas déjà présent.

L’investissement à l’international a été engagé, avec le rachat ces dernières années de deux opérateurs mobiles au Mexique. Même si c’est plus ou moins l’ensemble des marchés télécom qui ralentissent, AT&T s’était aussi intéressé à des opportunités en Europe, puis en Inde… Mais AT&T, comme Verizon, reste depuis plus de dix ans surtout piloté par la prépondérance du marché domestique.

Certes, l’acquisition de DirecTV est plutôt considérée comme un succès. Elle permet de faire du cross-selling national entre les abonnés mobiles et la clientèle du bouquet satellite. Les quelque 20 millions d’abonnés de DirecTV renforcent le pouvoir de négociation à Hollywood, bien au-delà de ce que lui permettaient les 5 millions d’abonnés U-Verse ; toutefois, avec DirecTV, AT&T reste un distributeur et demeure de ce fait sensible au lent mais indiscutable mouvement de cord-cutting.

Opération d’intégration verticale mais aussi de diversification

Dans un tel contexte, l’acquisition de Time Warner change la donne. Il permet à l’opérateur de remonter d’un cran ou de deux crans plus en amont dans la chaîne de valeur des programmes, en se positionnant au niveau de l’édition de chaînes et de la production de séries premium et de films. Le nouvel AT&T devrait disposer ainsi d’une imposante force de frappe du côté des contenus, à même d’alimenter son ambitieux projet de déploiement de chaînes en streaming (DirecTV Now).

En outre, cela ne signifie pas qu’AT&T mise tout sur l’intégration verticale. Il serait hasardeux de ne valoriser ses films, ses séries et ses chaînes exclusivement que par ses propres services broadband fixes et mobiles. On peut donc aussi voir cette opération comme une opération de diversification. AT&T a sans doute fait l’analyse que plus que jamais "content is king!".

Car on aurait tort de voir dans cette opération l’idée que ce sont les "pipes" qui ont vocation à gouverner l’audiovisuel et le contenu. La tendance est plutôt de considérer que, maintenant qu’il est possible d’avoir des services TV – live ou en VOD –  en streaming avec une bonne qualité, que la concurrence a vocation à devenir plus efficiente au niveau de la connectivité, que les règles de neutralité du Net freinent les discriminations les plus directes…, ce ne sont pas les tuyaux qui sont déterminants, mais bien les programmes. Et au-delà les données relatives aux comportements et usages, des consommateurs en ligne.

Certes, les telcos ont des cartes à jouer dans l’industrie vidéo. Cela peut bien sûr être un élément de différenciation par rapport aux autres telcos, un terrain de cross-selling, une arme anti-churn... Face aux ambitions des GAFA, l’acquisition des droits sportifs et l’amortissement des investissements dans des productions premium devraient cependant réserver les stratégies vidéo les plus ambitieuses aux opérateurs télécoms les plus riches et qui ont des dizaines de millions d’abonnés. Comme AT&T.

Quelle va être l’attitude de l’antitrust ?

Il reste à voir maintenant les réactions du Department of Justice (DoJ) et de la FCC, qui peuvent s’opposer à l’opération ou lui imposer des conditions. AT&T va mettre en avant le précédent de l’opération Comcast-NBC en jouant sur le fait que, dans son opération aussi, aucun protagoniste du marché de la télévision ou des télécoms ne disparaît ou ne voit de fait modifiée sa part de marché. Certains acteurs et hommes politiques vont souligner les risques de voir un des premiers groupes audiovisuels entre les mains du plus gros opérateur télécom du pays pour s’opposer à l’opération. D’autres vont y voir des occasions de renforcer les dispositions visant à rendre plus transparent l’usage des données des consommateurs par les FAI et à étendre les principes de la neutralité du Net.

Découvrez également le programme du DigiWorld Summit 2016 

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18oct/160

Total SDN and NFV market valued at 19 billion EUR in 2020

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Tiana Ramahandry
Senior Consultant, IDATE DigiWorld
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A mini share of the global telecom and IT equipment market, but a maximum impact on the networks’ capabilities

 

72 telco SDN/NFV projects benchmarked

The latest IDATE report – “State of the SDN/NFV market” – spotlights the main pioneering players in terms of SDN/NFV implementation, and what they are doing today. The report provides a separate dataset with 72 detailed project fact sheets as of August 2016, as well as an analysis of major stakeholders – telcos and vendors – and their strategies to evolve and transform their networks to a software-based infrastructure.

“These projects are at different stages, ranging from trial to deployment, but a few (36%) have achieved a commercial launch. Whatever their level of development, most of these projects are taking place in developed countries: Europe, the US, Japan, South Korea and China,” says Tiana Ramahandry, the report’s project leader.

SDN/NFV projects per status

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Source: IDATE DigiWorld, State of SDN/NFV and network investments, September 2016

Telcos’ adoption of SDN and NFV over the long term

IDATE DigiWorld analysts provide SDN/NFV market sizing data, with coming investment forecasts up to 2020. Even this market, which is expected to reach almost 19 billion EUR by 2020, remains very marginal compared to the telecom and IT equipment market, which itself is estimated at over 300 billion EUR, transformation potential in network management will be huge, as will telcos’ opportunities to adopt new services and innovative business models.

While a modest part of the global SDN and NFV market will be captured by telcos in 2020, NFV is being implemented more and more with the growing number of cloud and SDN solutions being introduced for new business services. Telcos’ large-scale deployments are expected to begin in 2016, and their CAGR over the next five years is projected to stand at 47%.

Indeed, the vast majority of the market will come from enterprises and cloud service providers that were the first to adopt SDN for use in datacentres, for both internal operations and connections with other datacentres.

Discover the perspectives,  key trends, and scenarios about "SDN & NFV market" and contact Tiana Ramahandry for further information.
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